ادامه مطلب

ادامه مطلب

ادامه مطلب

 

---

1- مقدمه

اداره امور دولتی که در اینجا الگوی سنتی نامیده می شود در دوران خود یک نهضت اساسی عمده محسوب می شد. الگوی سنتی را می توان اداره امور تحت کنترل رسمی رهبری سیاسی دانست که مبتنی بر یک الگوی سلسله مراتب دقیق بوروکراسی است. لغت «بوروكراسي» نخستين بار توسط «وينسنت گرومي»‌ در سال 1765 وضع شد. آقای «ماكس وبر»، جامعه‌شناس بزرگ، در اوايل قرن بيست متوجه اهميت بوروكراسي شد. از آنجا كه مهم‌ترين مساله وبر مدرنيته و عقلانيت مدرن بود، به ناچار توجه معطوف سازمان‌هاي مدرن گرديد[1].

پیش فرض اساسی در الگوی بوروکراسی این چنین است که مقامات ثابت بی طرف و گمنام در آن بکار گمارده می شوند. عامل انگیزش آنها، صرفا علایق عمومی است، به همه احزاب حاکم به طور یکسان و برابر خدمت می کنند. در سیاست گذاری دخالت ندارند، بلکه صرفا خط مشی هایی را که توسط سیاستمداران وضع می شوند، به مورد اجرا می گذارند[6].

الگوی سنتی اداره امور دولتی، که پابرجاترین و موفق ترین نظریه مدیریت در بخش دولتی است در حال جایگزین شدن می باشد. دلائل بسیاری برای این جایگزینی وجود دارد. در الگوی سنتی گرایش به سوی خشکی و بوروکراتیک بودن، توجه به فرایند به جای پیامد و تاکید بر دستور العمل ها به جای تاکید بر نتایج وجود دارد. از سال 1970 انتقادهای مستدل و دقیقی درباره بی کفایتی بوروکراسی های خشک که زمانی به عنوان وسیله ای برای تحقق بالاترین سطح کارایی مورد توجه بودند، به عمل آمد. دولت ها توجه خود را از  دستور العملهای رسمی، ساختارها، اقدامات حفاظتی، به سوی نتایج معطوف کردند و کمتر درباره ابزارهای نیل به نتایج به بحث می پرداختند. الگوی سنتی، تقریبا پس از یکصد سال که از عمر آن می گذرد، در معرض فروپاشی قرار گرفته است[6]. نظریه های الگوی سنتی و نحوه ی عمل به آن در حال حاضر، قدیمی به حساب می آیند و به هیچ وجه با نیازهای جامعه ی متحول امروز تطبیق ندارند.

2- اداره امور و مدیریت

عقیده بر آنست که اداره امور، یک وظیفه محدودتر و کم دامنه تر از مدیریت است و در نتیجه گذار از اداره امور دولتی به مدیریت دولتی به معنای ایجاد تغییر عمده از جنبه تئوری و عملکرد می باشد. اداره ی امور از ریشه minor و سپس از ریشه Minstar به معنای «خدمت کردن» و به دنبال آن «حکومت کردن» است. مدیریت از ریشه Manus به معنی «کنترل کردن و دستیابی به نتایج» نهفته است. از تعاریف متعددی که در متون و فرهنگ های لغت تخصصی از این دو واژه به عمل آمده، چنین استنباط می شود که توجه اداره امور دولتی بر فرآیند، بر دستور العمل ها و قواعد متداول و مرسوم متمرکز است، حال آن که مدیریت دولتی فراتر از این است. به جای آنکه فقط از دستور العمل ها پیروی کند، بر تحقق نتایج و قبول مسئولیت آنها تاکید دارد[6].

3- کنترل سیاسی در بوروکراسی سنتی

در الگوی سنتی اداره امور دولتی، قوانینی که رهبری سیاسی و بوروکراسی را به یکدیگر وصل می کند، حداقل در سطح نظری روشن و واضح هستند. وودور ویلسون به عنوان استاد ادراه امور دولتی پیش از احراز مقام ریاست جمهوری امریکا، عقیده داشت که باید حد فاصل سیاست از اداره کاملا روشن باشد، یعنی باید تعیین خط مشی از اجرای خط مشی که وظیفه ای کاملا اداری است، تفکیک شده باشد[6].

هر چند تئوری جدایی سیاست از اداره بخش اصلی مدل سنتی اداره است، ولی بیشتر یک افسانه تلقی شده است و بخصوص برای طفره رفتن از مسئولیت مفید بوده است. در دنیای واقعی هر دوی آن ها به طو رموثر از طریق انجام تکالیف اداری توسط سیاستمداران و قبول مسئولیت سیاسی توسط روسای اداری، در هم آمیخته اند[10].

4- مشکلات الگوی سنتی

آنچه امروز شکل سنتی اداره امور نامیده می شود بدون تردید نسبت به وضعیت پیش از آن پیشرفت شایانی بوده است اما اکنون نارسائی های این نوع بوروکراسی آشکار شده است. معناي لغوي بوروكراسي «ديوان سالاري» است و آن به حكومت ادارات يا ماموران دولتي اشاره دارد. واژه‌ي بوروكراسي توسط فردي به نام دوگورني در 1745 ابداع گرديد. او به كلمه ي Bureau به معني اداره و ميز و تحرير اصطلاحي را كه از فعل يوناني «حكومت كردن» گرفته شده بود افزود. بدين سان بوروكراسي به معناي حكومت مقامات اداري است. اين واژه نخست فقط در مورد مقامات اداري حكومت به كار برده شد. اما به تدريج گسترش يافته و به سازمان هاي بزرگ به طور كلي اطلاق مي‌شود. همه ي سازمان هاي امروزي تا اندازه ي زيادي ماهيت بوروكراتيك دارند[5].

ساختارهای سلسله مراتبی در مفهوم مقایسه «درونداد» با «برونداد» الزاما کار آمد ترین سازمان ها نیستند. ممکن است بروکراسی برای کنترل بهترین باشد ولی برای مدیریت الزاما مناسب نیست. اطمینان را افزایش می دهد اما معمولا در حرکت کند است. ممکن است کار را استاندارد کند ولی به قیمت از دست رفتن نوآوری است. همچنین الگوی کنترل سیاسی همواره در حصول اطمینان از وجود پاسخگویی واقعی با مشکل روبرو بوده است.

در بیشتر کشورهای توسعه یافته خدمات دولتی از سالهای دهه 1970 با انتقادات روز افزونی مواجه شد. در این رابطه سه مشکل اساسی وجود داشت:

4-1- الگوی کنترل سیاسی نارسا و غیر منطقی بود

الگوی کنترل سیاسی ویلسون مبتنی بر جدایی خط مشی و اداره، غیر واقعی بود زیرا سیاست و اداره الزاما بصورت متقابل به یکدیگر وابسته اند. اقدامات کارکنان دولت، با وجود پاره ای گرایشها به نظریه جدایی سیاست و اداره که هنوز هم بویژه در بین مدیران شایع است، اصولا سیاسی است[18].

4-2- مشکل بروکراسی

بوروکراسی رسمی محاسن خاص خود را دارد ولی در عین حال عقیده بر آن است که بوروکراسی به جای پرورش نوآوران، اشخاص ابن الوقت می سازد و به جای خطر پذیری، گریز از خطر را در مدیران تقویت می کند. به جای استفاده موثر از منابع، هدر دادن منابع را به مدیران می آموزد. ممکن است در این انتقادها قدری اغراق شده باشد، ولی بوروکراسی رسمی در بهترین شکل ممکن سازمان نخواهد بود. وبر بوروکراسی را یک شکل آرمانی می دانست ولی این شکل آرمانی در عمل به خاطر ایجاد رکود، فقدان نوآوری، تشریفات زائد، پرورش انسان متوسط و عدم کارایی که همگی از بیماری های بومی بخش دولتی هستند، مورد انتقاد قرار گرفته است[6].

4-3- نقد انتخاب عمومی

در سال های دهه 1970 شاهد پذیرش خط مشی های کاهش اندازه دولت بودیم که به دنبال یک دوره بحث نظری اقتصاد دانان محافظه کار انجام گرفت[11]. منطق اصلی، کاهش بوروکراسی دولت به عنوان یک هدف بود. نظریه پردازان دو دلیل برای این کار بیان کردند. اول، عقیده بر این است که بوروکراسی تا حد زیادی آزادی فردی را محدود  می کند و لازم است قدرت آن تحت نام «انتخاب» کاهش یابد. این بحث به نوبه خود به ضرورت کاهش قلمرو دولت و بوروکراسی مربوط به آن می انجامد. آزادی بهتر از بندگی و داشتن حق انتخاب مصرف کننده بهتر از فرماندهی بوروکراتیک است. دوم، که به دلیل اول نیز مربوط می شود، این است که اقتصاد دانان عقیده دارند الگوی بوروکراتیک سنتی فاقد مشوقها و پاداش ها در سطح پرداخت های بازار است. بنابراین بدیهی است که کارایی آن از کارایی فرآیندهای بازار کمتر باشد. این دیدگاه ها به ایجاد تئوری انتخاب عمومی منجر شدند. تئوری انتخاب عمومی، همان طور که از نام آن پیداست، از به حداکثر رساندن حق انتخاب افراد به دو دلیل آزادی فردی و کارایی، حمایت می کند[6].

همان‌طور كه مشخص شد نگاه محققان انتخاب عمومي ‌به مقوله بوروكراسي نگاهي منفي است و تحقيقات صورت گرفته در اين رابطه در سنت آزاديخواهي قرار دارد كه معمولا دولت را مخل فعاليت آزاد اقتصادي مي‌داند. برخي مي‌گويند كه بايد بودجه دولت را كم كرد تا ناكارايي بوروكراسي كمتر شود اما برخي ديگر نظير «فون ميزز» معتقدند بايد نخست بوروكراسي را كوچك كرد تا بتوان امر مهم كوچك كردن دولت را محقق نمود. در هر حال بايد ضمن توجه به محاسن وجود بوروكراسي در نهادهاي مهم، مخاطرات آن را نيز متوجه بود و همه كساني كه از مداخلات دولت حمايت مي‌كنند را متوجه چنين پيامدهايي نمود.

طبيعي است كه پيامدهاي منفي بوروكراسي در كشورهاي نفتي كه حجم دولت بسيار بسيار بزرگ است، به شكل يك ناكارايي عظيم، ظاهر مي‌شود و ابعاد هولناكي مي‌يابد. اين پيامدهاي منفي حساسيت جامعه را بر انگيخته و ضروري است تا اقداماتي در حل آن صورت داد[1].

در حال حاضر، الگوی بوروکراتیک قدیمی، اعتبار نظری و عملی خود را از دست داده است. اکنون الگوی جدید از مدیریت دولتی، با استفاده از نظریه های برگرفته از اقتصاد و مدیریت خصوصی غالب شده است و در مجموع، روش عملی بخش دولتی را تغییر خواهد داد. از این پس، مدیریت دولتی، از نوع بوروکراتیک و خشک که در بخش اعظم قرن بیستم الگوی مسلط بود، نخواهد بود. در الگوی جدید توجه بیش از هر چیز به نتایج انعطاف پذیری به جای جمود و زمینه سیاسی که بخش عمومی در داخل آن عمل می کند، معطوف خواهد بود. حمله به بخش دولتی و انجام اصلاحات در مدیریت آن، هر دو تجلی تغییر پارادایم است. ممکن است شکل دقیق پارادایم جدید، هنوز روشن نباشد، ولی راه برگشتی هم به سوی الگوی سنتی وجود ندارد.

5- مدیریت دولتی نوین (New Public Management)

در دهه 1980 و اوایل دهه 1990 در پاسخ به نارسایی های مدل کلاسیک یک رویکرد نوین مدیریتی در بخش دولتی ظهور کرد. این رویکرد ممکن است برخی از مشکلات و مسائل مدلی پیشین را از میان بردارد، لیکن متضمن تغییرات شگرفی در نحوه اداره بخش دولتی است[6].

رویکرد مدیریتی، معانی بسیاری دارد: «مدیریت گرایی» (پولیت، 1990)، «مدیریت دولتی نوین» (هود، 1991)، «اداره امور دولتی بر اساس بازار» (لن ورزنبلوم، 1992) و یا «دولت کارآفرین» (آزبورن وگیبلر، 1992). نامهای گوناگون برای مدیریت دولتی نوین، نشانگر دیدگاه های مختلف درباره رویدادهای کنونی است. با وجود این، همه اینها در نکاتی نیز اشتراک دارند:

• نخست مدل را هر چه بنامیم انتقال عمده ای از اداره امور دولتی سنتی، به توجه بسیار زیاد به دستیابی به نتیجه ها و مسئولیت های فردی مدیران است.
• دوم، توجه صریحی به فاصله گرفتن ازدیوان سالاری کلاسیک، برای انعطاف پذیر کردن سازمان ها، کارکنان، شرایط و مقررات استخدامی است.
• سوم، هدف های فردی و سازمانی باید به روشنی تدوین شوند، تا اندازه گیری از طریق شاخص های عملکردی (PI) امکان پذیر شود. به همین طریق ارزیابی سیستماتیک برنامه های اجرایی بیشتر صورت خواهد گرفت. سه مولفه صرفه جویی، کارایی و اثر بخشی محرک های اصلی نکات پیش گفته اند.
• چهارم، کارکنان بلند پایه، به جای آنکه بدون گرایش خاص سیاسی و بی طرف باشند، تمایل دارند که از نظر سیاسی به دولت حاکم متعهد باشند.
• پنجم، وظایف دولت هر چه بیشتر با آزمون بازار روبرو می شوند، مثل واگذار کردن کارها به دیگران توسط قرار داد و این چیزی است که برخی نویسندگان آن را «هدایت کردن قایق به جای پارو زدن» خوانده اند. دخالت دولتی نباید همیشه به معنای انجام کار توسط ابزارهای بوروکراتیک باشد.
• ششم، روند کاستن از وظایف دولت از طریق خصوصی سازی نیز وجود دارد که در بعضی موارد، سرعت بسیاری دارد. این لزوما به معنای بخشی از برنامه مدیریتی نیست، زیرا اصلاحات یاد شده ممکن است بدون کاستن از دامنه وظایف و مسئولیت های دولت روی دهند. ولی به هر حال، این دو مساله در یک زمان روی می دهند.

اشتراک همه این نکات در آنست که توجه از فرآیندها به نتایج منتقل می شود[6].

در سالهای اخیر علاقه روزافزونی به مطالعه مدیریت دولتی نوین(NPM)، اصلاحات، شاخصهای عملکرد بخش عمومی (PI) و تاثیر مدرنیزه کردن اداره امور عمومی در بین ملل و جوامع، در حال گسترش می باشد. برای نمونه مطالعات نشان می دهند که نیاز برای مدرنیزه ساختن بخش عمومی، اغلب پاسخی به سطوح پایین اعتماد شهروندان به دولت می باشد[8]. تصویر منفی شهروندان از دولت و اداره امور عمومی ممکن است پیامد نحوه اجرای وظایف این سازمان ها باشد. بدین معنی که کیفیت بهتر خدمات عمومی موجب رضایت استفاده کنندگان این خدمات و در نتیجه افزایش اعتماد به دولت می گردد[13]. بعلاوه برخی مطالعات نشان می دهند که اعتماد به دولت موجب مستحکم تر شدن و افزایش توان سیستم های دموکراتیک می شود[7]. باید توجه داشت که دموکراسی پایدار نیازمند مشارکت و همکاری فعال شهروندان در حوزه های مختلف می باشد[9]. علیرغم برخی انتقادات در مورد همکاری و مشارکت شهروندان در حوزه های مدیریتی اداره امور، اغلب تحقیقات حاکی از نقش  تاثیرگذار مشارکت شهروندان در امور اداری و سیاسی می باشند[22]. بحث اصلی این تحقیقات این است که مشارکت شهروندان در سطوح سازمانی/ بوروکراتیک و اجتماعی/ سیاسی به احتمال زیاد موجب افزایش اعتماد شهروندان به اداره امور می گردد چرا که مشارکت شهروندان موجب افزایش آگاهی و اطلاعات آنها در خصوص فرایندها، نتایج و دست آوردها گشته و انتظارات آنان از دولت را تعدیل می سازد[19]. به احتمال زیاد پاسخگویی به شهروندان به عنوان ارباب رجوع هسته و ویژگی اصلی مدرنیزه ساختن اداره امور عمومی می باشد چرا که بوروکراسی پاسخگو خدمات و کالاها را با سرعت و دقت بالایی به مقصد می رساند[21]. پاسخگویی درارتباط تنگاتنگ با سرعت و دقت پاسخ به انتظارات و نیازمندی های ارباب رجوع می باشد زیرا سرعت موجب کاهش زمان انتظار و دقت باعث پاسخ مناسب به نیازها و خواسته های ارباب رجوع می گردد[20].

اروین و استنسبری در مطالعه ای که در ارتباط با مزایا و معایب مشارکت شهروندان در سطوح مختلف سازمانی و اداری انجام دادند اینگونه نتیجه گیری کردند که ایده آل ترین شرایط برای چنین مشارکتی می تواند پیوندهای اجتماعی مستحکم، گروه های کوچک سازمان یافته محلی، میزان اهمیت و ضرورت موضوع و بلاخره تمایل افراد به مشارکت داوطلبانه می باشد[14]. علیرغم انتقاداتی که توسط برخی محققان به مشارکت شهروندان نابهنجار در تصمیم گیری امور اداری می شود، در کل این مشارکت می تواند زیربنای ایجاد سیستم اداری دموکراتیک، سالم و متوازن گردد.

گفته شد که مشارکت افراد در فرآیندها و تصمیم گیری های اداری موجب افزایش اعتماد آنان به دولت می گردد. برخی از محققان معتقدند که اعتماد بیش از حد به دولت موجب نادیده گرفتن برخی اعمال و سیاست های ناسالم دولت می گردد. اگرچه سطحی از اعتماد برای قانونگذاری و اداره امور سیستم های دموکراتیک لازم و ضروری می باشد اما اعتماد بیش از حد شهروندان به دولت موجب بروز شرایطی می گردد که اصول اولیه سیستم های دموکراتیک را با خطر روبرو می سازد[11].

سطح اعتماد شهروندان به دولت عموما با بررسی ها و مصاحبه هایی که با استفاده از شاخص های متعددی انجام می گیرد، اندازه گیری می شود. ممکن است این بررسی ها در سطوح کلان یا خرد صورت بپذیرد. بررسی میزان اعتماد مردم به دولت در سطح کلان هر چند امری مرتبط ولی از نظر مفهومی مبهم می بشد. اما بررسی میزان اعتماد در سطح خرد در سازمان های اداری که نماینده بوروکراسی مدرن می باشند هم از نظر مفهومی قابل درک تر بوده وهم براحتی قابل اندازه گیری می باشد[8].

در گذشته، شيوه‌هاي كنترل شده متمركز در ساختار دولتي جوابگوي نيازهاي بيشتري از شهروندان بود اما در شرايط كنوني و با توجه به گستردگي و پيچيدگي فعاليت‌هاي دولت بدون مشاركت و هم‌انديشي با شهروندان در يك ساختار مشاركتي راه ديگري براي ادامه حيات در مديريت دولتي وجود ندارد. با بهره‌گيري از نيروهاي مردمي و مشاركت دادن شهروندان چرخه فعاليت‌هاي دولتي سرعت گرفته و به منظور نيل به اين هدف بايد الگوهاي ساختاري دولت از سلسله مراتبي به غير سلسله مراتبي و گروهي جهت مشاركت افراد بدهد و نگرش و تفكر درباره رهبري و مديريت بايد عوض شود و رهبري و مديريت را به عنوان فرايندي براي توسعه، بالندگي و توانمندسازي كاركنان ببينند و آرمان مشترك براي گروه ايجاد كنند[4].

امروزه شهروندان، انتظار دريافت خدمات با کيفيت بالاتري را دارند. بنابراين دولت‌ها بايد قابليت‌هايي براي شهروندان و ذينفعان فراهم آورند تا آن‌ها بتوانند در موضوعات عمومي مشارکت فعال‌تري داشته باشند و نهايتا، انتظارات پرسنل سازمان‌ها تغيير کرده است و پاسخگويي به اين انتظارات، شرايط جديدي را مي‌طلبد؛ پاسخگويي به اين چالش‌ها نيازمند برخورداري از پارادايم‌هاي دولت الكترونيك، حکمراني خوب و خدمات عمومي نوين در سطح کلان جامعه است. با اين وجود، در حال حاضر مديريت دولتي هر يك از جوامع، با توجه به فرهنگ اجتماعي، سياسي موجود خود از يكي از اين پارادايم‌ها یا مجموع آنها بهره مي‌برند[ 4].

پژوهشگران متعددی به رویکرد جدید مدیریتی پرداخته اند. جنبه مثبت این موضوع، بیشتر متعلق به آزبورن و گیبلر می باشد که آن را از دیدگاه قبلی خود مبنی بر اینکه دولت باید «بازسازی شود» استنتاج کرده اند. این نویسندگان اعلام می کنند که دولت را قبول دارند و می پذیرند که دولت قادر به انجام کاری است که از عهده بازار بر نمی آید. به هر حال، آن ها ادعا می کنند که بوروکراسی هم غیر ضروری و هم فاقد کارایی می باشد و می بایست به وسایل دیگر متوسل شد[6].

آنها یک برنامه ده نکته ای را برای دولت های کارآفرین تهیه کرده اند:

1. اکثر دولت های کارآفرین رقابت را بین ارائه کنندگان خدمات افزایش می دهند.
2. آنها با خارج کردن کنترل از بوروکراسی به همکاران خود در جامعه، اختیار واگذار می کنند.
3. آنها برای ارزیابی عملکرد ادارات، توجه خود را به جای داده ها بر ستاده ها متمرکز می کنند.
4. نیروی محرکه آن ها اهدافشان یعنی ماموریتشان می باشد و قوانین و مقررات انگیزاننده ی آنهاست.
5. ارباب رجوع خود را مشتری می نامند و برای آن ها حق انتخاب قائل می شوند.
6. آنها به جای اینکه بعد از بروز مشکل صرفا مبادرت به ارائه خدمات کنند، قبل از اینکه مشکلی بروز کند، مانع آن می شوند.
7. آنها نیروی خود را صرف کسب درآمد می کنند و صرفا مصرف کننده آن نیستند.
8. آنها اختیار را توزیع می کنند و مدیریت مشارکتی را ترغیب می کنند.
9.   آنها مکانیسم های بازار را به مکانیسم های بوروکراتیک ترجیح می دهند.
10.  نه تنها توجه خود را به ارائه خدمات عمومی متمرکز می کنند بلکه بر ترغیب همه بخش ها مانند بخش دولتی، خصوصی و داوطلب برای حل مشکلات جامعه خودشان نیز توجه می کنند[16].

طراحی مجدد دولت و بازسازی آن یکی از بهترین ابزارهای حل مشکلات بخش دولتی است این موفقیت موجب می شود تا سرخودرگی گسترده از بوروکراسی و دولت بوروکراتیک رفع شود و به خواست مردم برای اجرای طرح های جدید که دولت را از ورطه مشکلات می رهاند، پاسخ می دهد.

مديريت دولتي سنتي، به دنبال ساختارهاي ايستا و تغييرات كم بود اما مديريت دولتي نوين به دنبال ساختارهاي پويا و تغيير‌پذير است، شكلهاي تغيير‌پذير سازماني، ساختارهاي انعطاف‌پذير، تمركززدايي، آموزش حساسيت، بهبود سازماني و مشاركت همه افراد از جمله ويژگيهاي مديريت دولتي نوين محسوب مي‌گردد. مديريت دولتي نوين تنها به دنبال اقتصاد بهتر نيست بلكه به دنبال سياستهاي اجرايي براي بهبود كيفيت زندگي افراد، توسعه و تقويت نهادهاي حل مشكلات عمومي جامعه است. مديريت دولتي نوين، متعهد به برقراري عدالت‌ اجتماعي از طريق مديران اجرايي قوي دارد كه «هاميلتون» از آن به عنوان «عامل انگيزش مديران اجرايي» ياد مي‌كند. مديريت دولتي نوين كمترين توجه را به توسعه شهري، بوروكراسي هاي غيرمسئول، ساخت مؤسسات بيشتر دارد و بيشتر به دنبال حل مشكلاتي نظير كاهش بهداشتي، فقر روستايي، اعتياد و ... است[2].

6- انتقادهای مربوط به مدیریت گرایی

در پی اجرای برنامه ی همه جانبه ی اصلاحات اداری و مدیریتی در بخش عمومی، انتقادهایی نیز بر آن ابراز شده است که چند مورد از آن ها به صورت چکیده وار در اینجا بیان می شود:

6-1- شالوده  اقتصادی مدیریت گرایی

به اعتقاد برخی صاحبنظران، اقتصاد یک دانش اجتماعی ناقص است و کاربرد آن در دولت نیز کاستی هایی پدید می آورد. همچنین گفته می شود گر چه اقتصاد به عنوان شالوده نظام اقتصادی و بخش خصوصی، صحت و اعتباری دارد، کاربرد آن در دولت نتیجه بخش نیست[6].

6-2- شالوده مدیریت بخش خصوصی  

در زير چتر اصطلاحات مبتني بر بازار، هنجارها و استانداردهاي منحصر به فرد خدمات عمومي نظير شهروندي، نمايندگي، پاسخ گويي، برابري، بي طرفي و ... با هجوم هنجارهاي بازرگاني نظير رقابت، كارايي، بهره وري و سودآوري به حاشيه رانده مي شود[3].

6-3- تیلوریسم جدید

به اعتقاد پولیت، مدیریت گرایی، احیای نظرات مدیریت علمی تیلور می باشد و بازگشت به این نظریه، توسعه رفتار سازمانی را از زمان تیلور تا کنون نادیده می گیرد یا حذف می کند[17].

6-4- مشخصات مبهم

تعریف دقیقی از مدیریت دولتی نوین یا مدیریت گرایی وجود ندارد. فهرستی از چیزهای مورد نظر ـ اندازه گیری عملکرد، مشوق ها، بودجه بندی برنامه ای و غیره ـ در دست است اما تعریف مشخصی وجود ندارد[6].

6-5- ایجاد زمینه فساد

مدیریت دولتی نوین ممکن است منافع شخصی و فساد را بین خط مشی گذاران و سران بوروکرات که چشم به خصوصی سازی و برون سپاری دوخته اند، افزایش دهد چرا که این عوامل بدلیل خلاهای قانونی موجود، فرصت برای سود جویی شخصی و تخلفات اداری را افزایش می دهد[15].

7- نتیجه گیری

در حال حاضر می توان در اکثر کشورهای توسعه یافته یک رویکرد مشترک را شناسایی کرد که طبق آن اگر قرار است کارایی و اثر بخشی امور دولتی پیشرفت کند، می بایست یک تغییر اساسی در فرهنگ اداره امور دولتی به وجود بیاید. ایجاد تغییر در فرهنگ برای تبدیل بوروکراسی های غیر منعطف با عملکرد ضعیف و مزاحمتهای روزانه ناشی از محدودیت هایی کسالت آور، کاغذ بازیهای وقت  گیر، کارگزاران عبوس، خدمات ضعیف و اقدامات تحریف شده و فاسد آنها به سازمانهای مبتنی بر نتایج که در آنها مدیران در برابر تحقق اهداف و نتایج حاصله پاسخگو هستند، ضروری است. گفته می شود که رویکرد جدید با مشکلاتی همراه است و تا رسیدن به مدیریت جدید مبتنی بر نتایج راهی طولانی در پیش است. به هر حال باید در نظر داشت که هیچ راه برگشتی به سوی الگوی سنتی اداره امور دولتی وجود ندارد.

 

وقتی شما از یک نفر در شرکت باکمن سوال می کنید ، درواقع از همه  1200 نفر  کارکنان شرکت سوال کرده اید ، از جمله خود مدیر عامل آقای باکمن !"جمله ای غرور آمیز که به نظر کمی اغراق آمیز می آید اما آقای داگ نماینده ی شرکت در یک جلسه ی رسمی به سادگی آنرا به دیگران اثبات کرد .او از حضار خواست که سوالی در زمینه های مرتبط بافعالیت های شرکت مطرح کنند . سوال را در سامانه ی مدیریت دانش شرکت باکمن وارد کرد .درکمتر از دو دقیقه اولین پاسخ دریافت شد . ارسال کننده ی پاسخ مدیرعامل شرکت بود ! آنهم درحالی که در کشور دیگری حضور داشت . شرکت کنندگان جلسه واقعا شگفت زده بودند ، دقایقی بعد پاسخ های بعدی از دیگر کارکنان شرکت در رده های مختلف ارسال شد. سوال مطرح شده به تمامی پاسخ داده شده بود ،آنهم در زمانی کوتاه و به شکلی بی نیاز از هر گونه اتلاف وقت و منابع!در آخر داگ به شرکت کنندگان در جلسه گفت : "وقتی می گویم تمام افراد سازمان به این تابلوهای گفتگو دسترسی دارند و ازآن استفاده می کنند  ، منظورم واقعا تمام افراد سازمان است ."شرکت کنندگان در جلسه همگی با مفهوم مدیریت دانش آشنا بودند . شاید برخی از آنها هم قبلا برای داشتن سیستم های مدیریت دانش هزینه هایی را پرداخت کرده بودند اما اکنون در عمل نتیجه ی یک سامانه ی مدیریت دانش را مشاهده میکردند و احتمالا تازه می توانستند باور کنند که می شود بدون داشتن جلسات وقت گیر از کارهای موازی در سازمان جلوگیری کرد. استفاده از دانش تک تک افراد سازمان و ایجاد یک مخزن دانش سازمانی پاسخی به بسیاری از نگرانی هایی که سازمانهای این عصر را تهدید می کند .اما چگونه میتوان یک سامانه ی مدیریت دانش واقعی داشت ؟ آیا خرید یک سیستم رایانه ای مدیریت دانش کافی است ؟! ، قطعا خیر !قتی سخن از دانش انسان است نمی توان بدون توجه به ابعاد مختلف انسانی انتظار داشت که فقط به اتکای فن آوری اطلاعات چرخه ی گردش مدیریت دانش در سازمان عملی شود .آقای باکمن در مورد تجربه ی شخصی خود در این زمینه می گفت :"از مدیر سیستم رایانه مدیریت دانش خواستم تا درصبح روزهای  جمعه گزارشی از افراد استفاده کننده در سیستم به او ارائه بدهد .  می خواستم بدانم آخرین زمان استفاده از سیستم در مورد افراد چه زمانی بوده است . ای ایمیل از طرف خودم برای تمام افرادی که ظرف چهار هفته ی اخیر از سیستم استفاده نکرده بودند ارسال کردم . در متن آن نوشتم که آنها در چهار هفته ی گذشته از سیستم مدیریت دانش استفاده نکرده اند ؟آیا سیستم برای آنها ارزشی تولید نمی کند ؟اگر ما بخواهیم این موضوع را اصلاح کنیم چه تغییری لازم است و آیا پیشنهادی در این زمینه دارند ؟ آیا به کمک ، آموزش یا هر چیزی دیگری نیاز دارند ؟ اگر به نوع سرویس یا اطلاعات اضافه ای نیاز دارند حتما بگویند تا سازمان برای ایجاد و فراهم کردن آن اقدامی کند . "این نامه های شخصی مدیر عامل و نوع بیان مساله در شرکت باکمن بسیار اثر گذار بود .  اولین روز کاری پرسنل از دیدن آن تحت تاثیر قرار گرفتند ، پنجشنبه ی همان هفته میزان استفاده از سیستم به شکل معنا داری تغییر یافت . به تدریج کسانی که طی چهار هفته از آن استفاده نمی کردند به صفر رسید و مدیر عامل این زمان را به مرور به سه ، دو  و یک هفته کاهش داد و به این شکل حتی کسانی که صرفا به جهت ملاحظه ی مدیر عامل و دریافت نامه های او از سیستم استفاده میکردند توانستند ارتباط با سیستم و قابلیت ها و مزایای آنرا بیاموزند.ارزشی که سیستم مدیریت دانش برای شرکت باکمن ایجاد کرد به مرور تمام افراد را به آن علاقمند کرد .  هراس ها و مقاوت های اولیه پرسنل با برنامه ریزی های منطقی وعملکرد مناسب مدیران به تدریج بر طرف شد و سامانه ی مدیریت دانش به یک چهارراه ارتباطی امن برای تبادل دانش در شرکت تبدیل شد . اعضای شرکت از کشورهای مختلف به آن متصل می شدند و با دریافت و ارسال دانش به خود ، دیگران و شرکت امکان بیشتری برای رشد می دادند .شرکت باکمن یکی از نمونه هایی است که توانسته است مفهوم مدیریت دانش را به شکلی واقعی در سازمان خود پیاده سازی کند .مدیریت دانش ترکیب در هم تنیده ایست از مفهوم فن آوری اطلاعات و مدیریت مسائل انسانی .برخلاف آنچه بسیاری تصور میکنند ،انتخاب و طراحی درست سیستم رایانه های مدیریت دانش به هیچ عنوان نمی تواند و نباید اولین گام سازمان برای مدیریت دانش باشد.مدیریت دانش با بررسی ابعاد انسانی سازمان شروع می شود و با درگیر شدن تک تک افراد سازمان به حرکت می افتد .چالش هایی که در سازمان برای اجرای موفق یک سیستم مدیریت دانش وجود دارد برخی حتما باید قبل از شروع به کار و برخی در حین کار باید برطرف شوند .به طور مثال بستر سخت افزای و ارتباطی ، حدی متوسط و قابل قبول از دانش پرسنل برای استفاده از رایانه و سیستم های نرم افزاری مواردی هستند که بدون فراهم کردن آنها شروع راه اندازی سیستم های مدیریت دانش ممکن نیست . از سوی دیگر بدون ایجاد سیستم های انگیزشی مناسب برای منابع انسانی و توجیه عمیق مدیران عملیات راه اندازی به شدت کند و با مقاومت پیش خواهد رفت .با وجود تمام مقدماتی که برای شروع موفق می توان فراهم کرد اما قطعا بخشی قابل توجه از مسائل در حین اجرا ظهور خواهند یافت و به شکل طبیعی باید در بستر زمان حل شوند .پرسنل هیچ سازمانی از ابتدا نسبت به سیستم مدیریت دانش چندان خوشبین نیستند و تنها عملکرد مناسب مدیران ارشد و نیز نحوه ی اجرای کار از ابعاد مختلف است که می تواند نظر آنها را عوض کند .

مدیریت دانش در سازمان ها بدون شناخت و استفاده ی بجا از ابزارهای آن ممکن نیست . ابزارهای مدیریت دانش عبارتند از : نقشه دانش ، انجمن های تخصصی ، درس های آموخته شده ، آنتولوژی و طبقه بندی ها ، مدیریت مستندات ، مدیریت محتوا ،سیستم های خبره .استفاده از هر کدام از این ابزارها احتیاج به شناخت ابزار ، فن آوری های مورد نیازو سازمان و افراد آن خواهد داشت . انتخاب مدل مناسب برای فهم و سپس پیاده سازی مدیریت دانش در هر سازمان احتیاج به لحاظ کردن شرایط خاص هر سازمان دارد .بعد از انتخاب و پیاده سازی موفق مدیریت دانش در سازمان میتوان با یکپارچه سازی سیستم های نرم افزارهایی دیگر همچون : مدیریت روابط مشتری (CRM) ، برنامه ریزی یکپارچه منابع سازمان (ERP) ، مدیریت زنجیره تامین (SCM) مدیریت دانش را در تمام امور وابسته به سازمان بسط داد.بررسی روند گسترش اقتصاد دانش محور در جهان نشان می دهد که  مدیریت دانش به یک نیاز حیاتی برای سازمانهای قرن و بیست یکم تبدیل شده است و سازمانهای ایرانی برای ایجاد جایگاه مناسب در دنیای رقابتی نیاز به توجه جدی به این مساله دارند.

 

 

هر یک از شرکت های بیوتکنولوژی در نوع خود منحصر به فرد هستند چرا که موسسین آنها هر یک دیدگاه ها، استراتژی ها و اهداف خاص خود را دارند، دانش و فناوری راهبری هر شرکت خاص همان شرکت بوده و هر شرکتی با عوامل خارجی و ریسک های متعدد و متفاوتی روبرو می باشد. حال سوالی که در اینجا مطرح می شود آن است که "با این اوصاف، آیا شرکت های موفق خصوصیات یکسانی دارند؟"

پاسخ به این پرسش مثبت است! از دید نویسندگان این مقاله، مسلما موفقیت و پایداری سیستم در ابتدا منوط به علم و دانش است ولی در ادامه 7 عامل دیگر یعنی مدیریت، قدرت انطباق، تنظیم وقت، مکان،مشتری،سازمان،رقابت و سرمایه نیز باید مدنظر قرار بگیرد.

مدیریت: گروه کاری مناسب و صحیح
برای موفقیت هر تجارتی وجود یک گروه کاری قوی، با تجربه و با ثبات ضروری می‌باشد. موسسین موفق بیش از آنکه روی فناوری و یا محصول سرمایه گذاری کنند، بر روی نیروهای کاری خود سرمایه گذاری می کنند؛ زیرا یک گروه کاری خوب و مناسب برنامه های کاری خود را به نحو شایسته، مناسب و با توجه به اهداف اصلی شرکت هدایت می کنند. همچنین در ابتدای کار مشخص نیست که کدام محصول و یا سرویس می تواند موفق شود، لذا یک مدیریت مناسب می تواند حصول موفقیت را تضمین نماید.

برای ارزیابی یک سرمایه گذاری ریسک پذیر، هیئت موسسین و گروه های راهبری موارد زیر را در نظر می گیرند:

مشخصات: اعضای یک گروه موفق افرادی هستند که انعطاف پذیر، پرانرژی، متعهد، مصمم، با انگیزه و کارگشا باشند. گروه کاری که دارای چنین خصوصیاتی باشد در کنار رهبری مناسب می تواند سبب پیشرفت شرکت و انجام پروژه های برجسته گردد.

کارمندان: وجود کارمندان با انگیزه که با حداکثر توان خود کار می کنند، سبب پویایی سیستم می شود. همچنین لازم است تا مدیریت پذیرای فکرها و پیشنهادات جدید (که توسط کارمندان مطرح می شود) باشد.

تجربه: یک مدیریت خوب و مناسب با موقعیت های (داخلی و خارجی) مثبت و منفی زیادی روبرو می شود، که برخورد مناسب و به موقع با هریک از آنها می تواند ضامن موفقیت سیستم باشد.

شبکه ها: یک گروه مدیریتی مناسب باید دارای ارتباطات منسجم داخلی در کلیه بخش ها (مالی، اطلاعات، استراتژیک و ...) باشد.

موفقیت: یک گروه مدیریتی که دارای سوابق موفقی باشد راحتتر و بیشتر می تواند سرمایه جذب کند. شایان ذکر است چنین گروهی عوامل موفقیت یک شرکت و نحوه راهبرد یک شرکت موفق را به خوبی می شناسد.

اگر 20 شرکت از موفق ترین شرکت های بیوتکنولوژی آمریکا و اروپا را در نظر بگیرید، متوجه می شوید که همگی دارای موارد فوق الذکر میباشند.

همچنین یک گروه مدیریتی مناسب و موفق باید سازگار با شرایط بوده و از شکست ها درس بگیرند و نا امید نشوند. دوعامل دیگر که نقش کلیدی در راهبرد یک تجارت موفق دارند عبارتند از:

- کیفیت ایده اولیه تاسیس در هر شرایطی باید ثابت و استوار باشد.

-موسسین و بنیانگذاران اولیه باید همواره حضور داشته و شرکت را در طی فراز و نشیب ها هدایت کنند. همچنین ممکن است در شرایطی نقش و مسوولیت های این افراد تغییر کند ولی روحیه و شور و شوق اولیه تاسیس همواره باید در مرکز توجه و کار وجود داشته باشد.
در این خصوص می توان به شرکت آکتلیون در بازل سوییس اشاره کرد که حتی پس از گذشت سالیان متمادی، موسسین و بنیان گذاران شرکت در راهبری آن نقش دارند. شرکت آکتلیون یک شرکت دارویی است که در دسامبر 1997 به عنوان یک شرکت با ایده تولید دارو به شکلی نوآورانه و با استفاده از فناوری های جدید بنیان گذاری شد.

عدم پذیرش تغییرات = مرگ سیستم
یکی از دلایل عمده شکست شرکت هاآن است که این شرکت ها تصور می کنند بهترین افراد را استخدام خواهند کرد و بیشترین درآمدزایی را با همان برنامه و طرح اولیه خود خواهند داشت. این در حالی است که فقط چند شرکت خاص نظیر ژنزایم بدین صورت بودند. ژنزایم یک شرکت بیوتکنولوژی است که در سال 1981 در ماساچوست تاسیس شد. امروزه این شرکت دارای بیش از 11000 کارمند در سراسر دنیا با بیش از 80 شعبه در 40 کشور می باشد. این شرکت نخستین بار با ایده تولید داروهای آنزیمی مورد نیاز در بیمارانی که کمبود آنزیم های حیاتی را دارند-با استفاده از مهندسی ژنتیک- تاسیس شد. این شرکت در حال حاضر بیش از 14 نوع دارو تولید می‌کند.

اکثر شرکت های موفق دیگر تغییرات زیادی نسبت به اولین روزهای تاسیس خود داشته اند. محصولات و یا فناوری های اصلی و اولیه آنها کنارگذاشته شده و یا از اولویت تولید خارج شدند و نوع تولیدات آنها، با تغییر بازار مصرف و نیاز مصرف کنندگان تغییر نموده است. به عنوان مثال می توان به شرکت آمژن در کالیفرنیا اشاره کرد. این شرکت با ایده اولیه درآمد زایی با استفاده از دی.ان.ا نوترکیب و مهندسی ژنتیک تاسیس شد ولی چندسال بعد با تولید اریتروپوئتین به درامد بیلیونی رسید.

همچنین در این خصوص می توان به شرکت میلنیوم در ماساچوست می توان اشاره کرد که در ابتدا به عنوان یک شرکت ژنومیکس تاسیس شد ولی با خرید شرکت لوکوسیت و سرمایه گذاری روی خطوط تولید داروهای مربوط به سرطان، بیماری های التهابی و خود ایمنی، به یک شرکت بزرگ و موفق دارویی تبدیل شد.

موسسینی که می خواهند شرکت های موفق و پایدار باشند، می دانند که در طول کار ممکن است الگوی تجارت خود را به نوعی تغییر دهند. مسلما تغییر الگوی کار، ممکن است کمی مشکل و حتی از تاسیس شرکت نیز سختتر باشد ولی همین تغییرات، نقاط عطف و محوری در تاریخچه شرکت خواهد شد.

گروه کاری موفق گروهی است که اهداف کار را کاملا متوجه شده باشد، نسبت به آنها متعهد باشد، قابلیت پایان بخشیدن پروژه های ناموفق را داشته باشد و بتواند با درس گرفتن از اشتباه ها و شکست ها، در مسیر صحیح قدم بردارد.

تنظیم زمان: پیش بینی آینده
برخی از افراد به اشتباه معتقدند که همه چیز به شانس افراد بستگی داشته و تنظیم زمان واژه بی مفهومی بوده و امکان برنامه ریزی وجود ندارد. در صورتی که اگر ذهنی باز و نقطه آغاز صحیح داشته باشید، تنظیم زمان به راحتی امکان پذیر است. به عنوان مثال اجرای پروژه ژنوم انسان موج جدیدی ایجاد کرد و شرکت هایی که دو یا سه سال قبل از به ثمر رسیدن پروژه تاسیس شدند، به خوبی توسط بازار حمایت شدند. همچنین در اوایل دهه 90 به تولید آنتی بادی ها توجه خاصی نمی شد ولی از سال 98 به بعد تولید و استفاده از آنها بسیار مورد توجه قرار گرفت. پس می بینیم که تنظیم زمان عامل بسیار مهمی بوده و انجام صحیح آن می تواند نوید بخش موفقیت باشد.

موسسین و گروه های مدیریتی موفق دارای دید بازی بوده و قادر به پیش بینی وضعیت توسعه صنعت (یا یک بخش خاص) در چند سال آینده آن هستند. برای داشتن یک شرکت موفق همواره باید دید رو به جلو و آینده نگر داشت. مثال بارز این موضوع شرکت روشه است. شرکت روشه در اکتبر 1896 توسط فریتز هافمن لا روشه در بازل سوییس تاسیس شد. ار همان ابتدا موسسین پایه کار را بر مبنای نوآوری و جهانی شدن بنا نمودند. این شرکت در حال حاضر مواد دارویی و تشخیصی متعددی تولید می کند. این شرکت در آینده ای نزدیک در موقعیت بسیار خوبی قرار خواهد گرفت چرا که چندین سال پیش دو تصمیم عاقلانه و آینده نگرانه ای توسط گروه مدیریتی آن گرفته شد که این دو تصمیم عبارت بودند از ارائه مواد بیولوژیک (همچون آنتی بادی ها) و تشخیصی به طور عمده. علت این تصمیم گیری آن بود که چند سال پیش مدیران شرکت پیش بینی می کردند که این موارد رشد چشمگیری درصنعت آینده خواهند داشت و در حقیقت امروز شرکت روشه از تصمیمات صحیح خود در گذشته استفاده می کند.

مکان: انتخاب آگاهانه
انتخاب مکان صحیح استقرار شرکت نکته بسیار مهمی است. شما ممکن است تصور کنید استقرار شرکت در یک نقطه خوش آب و هوا در حومه شهر بهتر است چرا که آرامش منطقه به کارمندانتان امکان نوآوری و فکر بهتر را می دهد، این در حالی است که مسافت زیاد سرمایه گذاران را به انجام سرمایه گذاری بی میل می کند. اگر در انتخاب مکان استقرار به نکات ساده اما ظریفی که در ادامه به آن اشاره خواهد شد توجه کنید، می توانید بهترین انتخاب را داشته باشید.

شرکت های بیوتکنولوژی بنا به دلایل زیادی باید در نزدیکی شرکت هایی که قبلا تاسیس شده اند باشند. ایجاد چنین قطب هایی فواید زیادی دارد که از فواید آن، می توان به موارد زیر اشاره کرد:

1. به شرکت ها این توانایی را می دهد تا در کنار هم در راستای استراتژی صنعت کار کرده و با هم موفق شوند.

2. محیطی فراهم خواهد شد که نخبگان تراز اول به سمت آنها جذب خواهند شد.

3. امکان تلفیق توانایی ها را در پی خواهد داشت. اکتشافات مهم و توسعه های علمی همواره برخواسته از تقارب افکار و نظرات مختلف بوده اند.

چنین قطب هایی، امروزه در مناطق محدودی از دنیا مثل منطقه خلیج سانفرانسیسکو و محور بوستون/کمبریج در آمریکا وجود دارند. در اروپا چنین قطب هایی کمتر وجود دارند که از بین آنها می توان به مثلث طلایی انگلستان (آکسفورد، کمبریج و لندن)، بازل/زوریخ در سوییس، مونیخ/ مارتینشراید در آلمان و منطقه مدیکون ولی در سوئد و دانمارک اشاره کرد.

شرکت های بیوتکنولوژی بیش از سایر تجارت های مرتبط با فناوری های جدید ارتباط تنگاتنگی چه در ابتدا و چه در ادامه کار با موسسات علمی دارند. اکثراً فناوری های حساس در مراکز علمی کشف و توسعه می یابند. در نتیجه ارتباط بین صنعت و مراکز علمی می تواند منبع اصلی ایده های نو باشد. همچنین گاهی اوقات دانشگاه ها نیز نیروی کار اولیه شرکت های بیوتکنولوژی را به صورت اساتید مشاور، دانشجویان تحصیلات تکمیلی و دانشجویان فوق دکترا فراهم می کنند. این افراد با شرکت در تحقیقات دید بازتری پیدا کرده و می توانند ایده های اقتصادی ارائه دهند.

سرمایه و منابع مالی:
کشف یک دارو و تولید و توسعه آن نیاز به سرمایه گذاری کلان دارد. شرکت ها برای شروع کار نیاز به صدها میلیون دلار سرمایه دارند و متاسفانه همین مسئله در ابتدا شرکت ها را بسیار آسیب پذیر می کند. هر چه شما سرمایه اولیه (که عموما یک سرمایه گذاری مخاطره پذیر محسوب می شود) را زودتر بتوانید برگردانید شانس موفقیتتان بیشتر شده و مورد مناسبتری برای سرمایه گذاری از سوی سرمایه گذاران دیگر محسوب می شوید.

------------------------------------------------------------------------------------------------------
مدیریت
گروهی باید ساخت که روشنفکر بوده، دیدگاه های متعالی مشترک و صداقت داشته باشند، همچنین موسسین باید در راهبری شرکت نقش طولانی مدتی داشته باشند.
------------------------------------------------------------------------------------------------------
توانایی انطباق
دیدگاه های خود را در نظر داشته باشید ولی آمادگی ایجاد هرگونه تغییری را در برنامه های خود نیز داشته باشید.
------------------------------------------------------------------------------------------------------
تنظیم وقت
هفت سال دیگر، بازار به کجا خواهد رسید؟ این سوالی است که باید پاسخ آن را بدانید.
------------------------------------------------------------------------------------------------------
مکان
انتخاب مکانی با دسترسی بالا بسیار حائز اهمیت است.
------------------------------------------------------------------------------------------------------
سرمایه
جذب سرمایه گذار از روز اول کار.
------------------------------------------------------------------------------------------------------
دانش
مطمئن باشید که دانش شما هم سطح دانش جهانی است ولی فراموش نکنید که دانش به تنهایی نمی تواند متضمن ایجاد یک شرکت موفق باشد.
------------------------------------------------------------------------------------------------------
Costumer (مشتري): بدون شک موفقيت هر سازمان، بيش از آن که در گرو رضايت سهامداران آن باشد در نتيجه رضايت مشتريان بدست مي آيد، پس اولين و مهمترين منظر، بحث شناخت مشتري، شناخت نياز مشتري و عوامل موثر در افزايش رضايت مشتري مي باشد.

Corporation (سازمان): براي باقي ماندن در جرگه ي رقابت صنعت، سازمان مي بايست قادر باشد تا نقاط قوت اصلي و عوامل برتري خود را شناسايي نمايد تا بتواند از طريق تمرکز بر روي نقاط قوت اصلي و کليدي خود بقاي خود را تضمين نمايد. (در اين منظر، تمرکز بيشتر بر روي منابع خود سازمان مي باشد).

Competition (رقابت): در اين بخش، تمرکز بر روي رقبا و شرايط فعلي رقابت در صنعت مي باشد؛ مي بايست مواردي را که عوامل اصلي پيروزي يا شکست در رقابت مي باشند را شناسايي نمود تا بتوان با تقويت آنها بر رقبا غلبه نمود.

براي شناسايي عوامل موفقيت خاص صنعت مي توان از  فرآيند شش مرحله اي زير استفاده نمود:

    تعيين صنايعي که عوامل موفقيت صنعت براي آنها بايد شناسايي شود.

2.  براي هر صنعت، شناسايي و ارزيابي تقاضاي کاربران در رابطه با پيشنهاد به بازار. توصيه شده است که هم مشتريان موجود و هم افراد غير مشتري در نظر گرفته شوند. اطلاعات مي تواند از طريق مصاحبه هاي نيمه ساختار يافته يا در کارگاه هاي آموزشي گرد آوري شود.

3.  به موازات، در هر صنعت يک گروه کاري داخلي بايد ابعادي که رقابت را بين رقباي مختلف بوجود مي آورد تعيين کند. تمرکز اصلي بايد بر اين باشد که چه چيزي باعث مي شود تا شرکت فروشي را بدست آورده يا از دست بدهد. پاسخ به اين سوال است که مزيت و عدم مزيت شرکت و عوامل اصلي موفقيت در صنعت را مشخص مي کند.

4.  مقايسه نتايج دو مرحله قبل. اين امر يک فهرست کلي جديد از عوامل موفقيت خاص صنعت را ايجاد مي کند. دو رويکرد شناسايي عوامل موفقيت معمولا منجر به فهرست يکساني نمي شوند. دو دليل براي اين امر وجود دارد: اول اينکه مشتريان به عوامل موفقيت در سطح کالاها و خدمات توجه مي کنند در حاليکه گروه داخلي معمولا به عوامل موفقيت در سطح منابع تمرکز مي کنند. دليل دوم اين است که تقاضاي مشتري مي تواند گاهي اوقات به شيوه هاي متفاوتي برآورده شود. براي مثال ممکن است کيفيت براي مشتريان مهم باشد اما اين کيفيت مي تواند نسبتا بوسيله تبليغات يا روابط خوب با مشتري فراهم گردد. مشتريان به طور منظم تاثير برخي عناصر خاص ترکيب بازاريابي را کمتر برآورد کرده و بنابراين عوامل موفقيت خاصي در هنگاميکه صرفا مشتريان مداخله داده شوند، شناسايي نشود. گام چهارم که نتايج گام هاي 2 و 3 ترکيب مي شوند، نيازمند سطح خاصي از دانش تخصصي است.

5.  طبقه بندي عوامل مختلف موفقيت در هر صنعت به دو دسته: عوامل موفقيت استاندارد و عوامل موفقيت غالب. اين تمايز براي برنامه ريزي عناصر ترکيب بازاريابي مهم است: عوامل موفقيت غالب عواملي هستند که امکان ايجاد تمايز از رقبا را فراهم کرده و در عين حال عوامل موفقيت استاندارد ابعادي هستند که يک سطح خاص از عواملي که بايد بدست آورد را مشخص مي کند. يک صنعت معمولا فقط تعداد کمي عوامل موفقيت غالب دارد و تعداد زيادي عوامل موفقيت استاندارد.

 

6.  اهميت عوامل موفقيت خاص صنعت ممکن است تغيير کند. بنابراين مخصوصا براي عوامل موفقيت غالب بايستي از خودمان بپرسيم که آيا تاثير آنها در طي زمان افزايش يا کاهش مي يابد. 

روند هاي شناسايي شده در تحليل محيط کلان بايد در اين بحث وارد شود. در شرايط خاصي ظهور عوامل موفقيت جديد بايد شناسايي شود براي مثال تاثير مربوط به تجارت الکترونيک بر روي کتاب فروشي.

در برنامه ريزي استراتژيک تمايز بين عوامل موفقيت عمومي و عوامل موفقيت خاص صنعت مهم است:

    عوامل موفقيت عمومي در همه صنايع معتبر هستند. تاثير آنها بر موفقيت دائمي و هميشگي است و آنها در همه زمانها معتبر باقي مي مانند. به دليل اين اعتبار گسترده، عوامل موفقيت عمومي به صورت نسبتا انتزاعي تعريف مي شوند.

    عوامل موفقيت خاص صنعت براي يک صنعت کم و بيش دقيق تعريف شده اي بکار گرفته مي شوند. اثر آنها بر موفقيت ممکن است در طي زمان تغيير کند. در مقايسه با عوامل موفقيت عمومي آنها در يک زمينه بسيار محدود تري بکار گرفته شده و به طور کلي يک تعريف دقيق تري دارند.

جمع بندی:
یک شرکت بیوتکنولوژی پایدار با ترکیب صحیح مدیریت، منابع مالی، تنظیم زمان، مکان مناسب و سازگاری ایجاد می شود. برای یک شروع خوب باید موقعیت های مناسب را شناخت و روی آنها سرمایه گذاری کرد. به عنوان مثال، هیچ گاه روی تولید دارویی که تولید آن خیلی به موفقیت نزدیک نیست انرژی نگذارید، بلکه تلاش کنید تجارت منحصر به فردی ایجاد کنید که بر مبنای یک دانش صحیح و با دیدی رو به جلو باشد به نوعی که بتواند بازار را در چند سال بعد به تسخیر درآورد. بدین ترتیب سرمایه گذاران تمایل بیشتری به سرمایه گذاری روی شرکت شما پیدا می کنند زیرا با رعایت موارد ذکر شده شما خطرات احتمالی سرمایه گذاری را به حداقل رسانده اید.
با در نظر گرفتن این عوامل به علاوه دید آینده نگر، روحیه کارگشایی، مدیریت خوب، شور و شوق وهدایت صحیح می توان یک شرکت بیوتکنولوژی موفق داشت.

نوآوري در شرکت هاي توليدي موفق:

شرکت هاي توليدي کوچک دارايي هاي نا محسوس قابل ملاحظه اي دارند ولي نوعاً از منابع و سرمايه محدودي براي توليد و بازاريابي برخوردارند. به علاوه بازار محصولاتشان دائم در حال تغيير و جهاني شدن است به گونه اي که توانايي آنها در به دست آوردن و اداره منابع کمياب به منظورحفظ بقايشان با وجود تمام اين محدوديت ها، به نظر مي رسد نرخ شکست کسب و کارهاي کوچک نسبت به آنچه که پيش تر تصور مي شد کمتر شده است.

شرکت هاي توليدي موفق، داراي ويژگي هايي هستند که آنها را از شرکت هاي ناموفق متمايز مي کند و به آنها اجازه مي دهد که در محيط بازار به مدت طولاني تري دوام آورند. آنها در زمينه بهبود مستمر کيفيت محصولات، خدمت رساني به مشتريان، پرداخت دستمزد به کارکنان و آموزش کارکنان، ممتاز شده اند. شرکت هاي توليدي موفق به طور طبيعي از يک سيستم بازرسي پيش، حين و بعد از فرآيند توليد استفاده مي کنند. به هر حال بنتلي (Bentley،2003) پيشنهاد مي کند که شرکت هاي کوچک بايد از تکنيک هاي توليدي مانند شش سيگما و ايزو 9000 براي عملکرد موفق و بهبود کيفيت خود بهره برداري کنند. شرکت هاي توليدي موفق روابط دوستانه خود را با مشتريانشان گسترش داده، نسبت به شرکت هاي بزرگ، توانايي بيشتري به سازگار کردن خود با علايق مشتريانشان دارند. شرکت هاي توليدي کوچک موفق، داراي امتياز رقابتي هستند که به آنها اجازه مي دهد که موقعيت خود را دربازار با تغيير در آميخته محصولات، براي برآوردن نيازهاي مشتريان مستحکم کنند. پلهام (Pelham،2000) دريافت که شرکت هاي توليدي بازارگرا اجراکنندگان بهتري بوده اند؛ به خاطر اينکه به بازخوردهاي منفي مشتريان، تنوع فعاليت هاي رقابتي و مشتريان زودتر پاسخ داده اند. از يک جهت خدمت رساني خوب به مشتريان مهم است اما از طرف ديگر شرکت هاي توليدي بايستي با فراهم کردن مواد اوليه با کيفيت و اطلاعات موجود براي کارکنانشان، آنها را شاد و راضي نگه دارند. ارتباطات به اندازه عملکرد خوب شرکت، مهم است. دوسن هاچ (Dossenhach، 2005) نياز به روابط خوب کارکنان را تأييد مي کند و بيان مي دارد که موفقيت شرکت هاي توليدي، به وحدت نظر کل شرکت که از طريق ارتباطات باز، همبستگي و قدرتمندي کارکنان حاصل مي شود، بستگي دارد .

ماراولاکيس (Maravelakis) نوآوري هاي سازماني را براساس محصول، فرايند و نوآوري هاي اجرايي بررسي کرده است. پژوهشگران دريافتند که اکثر تحقيقات در زمينه نوآوري، برنوآوري محصول درشرکت هاي توليدي تأکيد دارند. از ديدگاه سازماني، موفقيت واقعي نوآوري در بازار اتفاق مي افتد.

ايجاد معيارهاي بازاريابي نوآورانه براي کمک به شرکت ها در انتقال عقايد و محصولات خوب به سمت فروش و درآمد و عايدي مناسب، لازم و ضروري است. تغيير قوانين و مقررات مربوط به نوآوري استراتژيک، عامل کليدي موفقيت بسياري ازمديران بازار بوده است. به علاوه، شرکت ها بايد تلاش کنند تا فرهنگ مناسب، ساختار، محرک ها، سيستم ها و فرايندهاي مناسبي را که منجر به تسهيل نوآوري مي شوند پديد آورند. گفتني است که نوآوري الزاما منجر به فروش بيشتر شرکت نمي شود.

نوآوري در شرکت هاي کوچک و متوسط:

انواع نوآوري عبارتند از: تکنولوژيکي، بازاريابي، اجرايي و استراتژيک.

نوآوري هاي تکنولوژيکي به عنوان ايجاد تغييرات در محصول، فرآيند يا خدمات معرفي مي شوند. نوآوري هاي بازاريابي شامل معرفي يک نام تجاري جديد، کسب بازارجديد و رويکردهاي جديد در فروش هستند. نوآوري هاي اجرايي به تغيير در ساختار سازمان يا فرايندهاي اجرايي مربوط مي شود و نوآوري هاي استراتژيک بر معيارهايي براي ايجاد يک مزيت رقابتي دائمي و تجديد قوانين رقابتي تأکيد دارند. گومينگز و پاراميتا (Cummings & Paramita) بيان کردند که هر اندازه يک سازمان بزرگ تر باشد، کارآيي و اثر بخشي آن هم بيشتر است ولي با توجه به سن شرکت، شرکت هاي جوان تر نوآورتر هستند. اما پژوهشگران گزارش کردند که شرکت هاي توليدي کوچک و متوسطي که به ثبت رسيده اند تمايل بيشتري به افزايش آگاهي درباره نوآوري دارند. همچنين گفته شده که سن سازمان عموما ارتباط مثبتي با عملکرد آن دارد (دراينجا منظور ازاندازه شرکت، تعداد کل کارکنان شرکت است).

شرکت هاي توليدي کوچک و متوسطي که داراي سرمايه گذاري هاي خارجي بوده اند، عملکرد بهتري در رابطه با فروش داشته اند. رقابت، دريک محيط بين المللي باعث مي شود که شرکت براي داشتن خلاقيت و نوآوري بيشتري به چالش بيفتد، زيرا امروزه نوآوري کليد اصلي براي ماندن در صحنه رقابت است. جهاني شدن براي بعضي از شرکت هاي توليدي کوچک و متوسط که فاقد نيروي انساني کافي، منابع مالي، مهارت در زبان و چشم انداز بين المللي هستند، يک امر هولناک و دلهره آور است. هم ويژگي هاي مبتني براستراتژي و هم عوامل مرتبط با رقابت، تأثير مستقيم بر نوآوري سازماني دارند (Yeh-yun &Yi-chiy،2007:119-121).

استراتژي هاي ويژه هر شرکت و اجزاي اصلي مرتبط با رقابت در زمينه نوآوري، به دو دسته عوامل داخلي و خارجي تقسيم مي شوند. اينگونه به نظر مي رسد که ويژگي هاي استراتژيک خاص، قدرت نوآوري را افزايش مي دهند. به طور کلي فرض براين است که بازار مداري، آموزش و سياست تکنولوژي، رفتار نوآورانه شرکت را افزايش مي دهد. علاوه براين ويژگي هاي داخلي، عوامل محيطي هم به عنوان اجزاي اصلي رفتار نوآورانه شرکت مورد بررسي قرار مي گيرند. ويژگي هاي مربوط به رقابت، مانند: تمرکز صنعتي و موانع ورود به بازار به طور مستقيم بر نگرش سازمان درمورد نوآوري محصول تأثير مي گذارند. نوآوري سازماني به طور کلي يک پديده تک بعدي است که تمايل شرکت را به ايجاد و اجراي انواع مختلف نوآوري ها، مانند تکنولوژيکي، اجرايي، محصول و فرآيند بيان مي کند (salavouet، al،2004:1093).

تشخيص شركت هاي موفق از ناموفق

    يكي از دغدغه هاي هميشگي سرمايه گذاران تشخيص شركت هاي موفق از ناموفق از طريق ويژگي هاي مالي آنان بوده است; كه آيا مي توان با استفاده از اطلاعات مالي منتشره، اين دو گروه را از هم تفكيك كرد؟

    اگر سرمايه گذاران قادر به اين تقسيم بندي باشند مي توانند بازده خويش را افزايش دهند. مديران براي برنامه ريزي و هدايت امور و كنترل عمليات، معمولابه طور روزانه از اطلاعات مختلفي از جمله اطلاعات مالي استفاده مي كنند. اين مقوله تحريكي براي شركت ها در جهت بهينه سازي ساختار مالي خود نيز مي تواند باشد. 

    در اين تحقيق با بررسي تحليل اطلاعات مالي منتشره، سعي شده است، شركت ها به دو گروه شركت هاي موفق و ناموفق طبقه بندي شوند. عملكرد هم از نظر بازده حسابداري (با به كارگيري نسبت بازده حقوق صاحبان سهام) و هم از نظر بازار سهام (بر مبناي بازده سهام براي سهام داران) مورد تحليل و پيش بيني قرار گرفته است. 

    تمركز تحقيقات قبلي عمدتابر پيش بيني عملكرد شركت هاي ناموفق، به خصوص واحدهاي تجاري ورشكسته بوده است. تعداد تحقيقات مرتبط با پيش بيني عملكرد شركت هاي موفق در اين مقايسه بالنسبه كم و اندك بوده است. شايد وجود تعريفي روشن و حتي قانوني از «ورشكستگي» دليل اصلي اين تفاوت باشد، در حالي كه چنين تعريف صريحي از «موفقيت» هنوز مورد قبول جامعه علمي قرار نگرفته است.

    شركت موفق از نظر«بازده حقوق صاحبان سهام» و يا «بازده سهام»، شركتي تعريف شده كه از نظر اين معيارها طي سه سال متوالي در 50 درصد بالايي نمونه آماري قرار داشته باشد و شركت هايي كه در 50 درصد پاييني قرار دارند به عنوان شركت هاي ناموفق طبقه بندي شده اند.

    جامعه آماري در اين مطالعه، مجموعه شركت هاي توليدي پذيرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران در طي سنوات 1375 لغايت 1382 بوده است.

    شناسايي ميزان اهميت اطلاعات مالي منتشره شركت ها كه براساس استانداردهاي حسابداري به انجام مي رسد، براي پيش بيني آينده عملكرد واحدهاي تجاري در دو گروه متمايز به عنوان شركت هاي موفق و ناموفق، هدف اصلي اين تحقيق است. هدف ثانويه اين مطالعه، آگاهي از نقاط تمايز شركت هاي موفق و ناموفق از نظر برخي از متغيرهاي مالي مورد مطالعه است، تا با استفاده از اين تجارب بتوان با شناخت بهتري نسبت به پيش بيني آينده عملكرد اين دو گروه از شركت ها اقدام كرد.

    فرضيه هاي تحقيق

    فرضيه اول: وضعيت نقدينگي در شركت هاي موفق متفاوت از شركت هاي ناموفق نيست.

    فرضيه دوم: شاخص هاي مالي فعاليت در شركت هاي موفق از نظر آماري متفاوت از شركت هاي ناموفق نيست.

    فرضيه سوم: وضعيت اهرم مالي (بدهي ها) در شركت هاي موفق و ناموفق تفاوت معني داري ندارد.

    فرضيه چهارم: اندازه شركت در شركت هاي موفق از نظر آماري متفاوت از شركت هاي ناموفق نيست.

    فرضيه پنجم: شركت هاي موفق و ناموفق از نظر آماري، داراي نوع صنعت متفاوت نيستند.

    متغيرهاي مورد مطالعه براي آزمون اين فرضيه ها متشكل از متغيرهاي زير است: 

    متغيرهاي مرتبط با وضعيت نقدينگي: نسبت جاري، نسبت آني، نسبت سرمايه در گردش به كل دارايي ها، نسبت نقدينگي شماره يك و شماره دو. 

    متغيرهاي مرتبط با شاخصه مالي فعاليت: گردش موجودي كالا، گردش دارايي ها، دوره وصول مطالبات، دوره گردش عمليات، رشد فروش برحسب قيمت هاي ثابت. 

    متغيرهاي مربوط به وضعيت بدهي ها: نسبت بدهي، نسبت بدهي هاي جاري به كل بدهي ها، نسبت پوشش هزينه هاي مالي، دوره متوسط پرداخت بدهي هاي عملياتي، نرخ متوسط هزينه بدهي ها، توان پيش فروش محصولات نسبت بدهي ها به وجوه نقد عمليات ناخالص متغيراندازه شركت ها

    متغيرنوع صنعت نتيجه تحقيق

    نتايج تحقيق نشان مي دهد كه اطلاعات مالي منتشره براي رتبه بندي شركت هاي موفق و ناموفق، بار اطلاعاتي مناسبي دارند. هر چند توجه به اين نكته نيز حايز اهميت است كه بار اطلاعاتي موارد مختلف گزارش شده در صورت هاي مالي يكسان نيست. نتايج تحقيق نشان مي دهد كه تحليل وضعيت نقدينگي شركت ها نتوانسته است سهم با اهميتي در توضيح تفاوت طبقه بندي آن ها داشته باشد. از طرف ديگر، نسبت هاي مرتبط با سنجش فعاليت و نسبت هاي مرتبط با اندازه گيري بدهي ها، اندازه شركت و نوع صنعت، در پيش بيني رتبه عملكرد شركت ها مفيد بوده اند.  

    براي توضيحات بيش تر يافته هاي تحقيق در مورد فرضيه ها ارايه مي شود:

    يافته هاي تحقيق در مورد فرضيه اول: ميانگين نسبت هاي نقدينگي شامل نسبت هاي جاري، سريع و سرمايه در گردش به جمع دارايي ها در گروه شركت هاي موفق تقريبامساوي با ميانگين اين نسبت ها در طبقه شركت هاي ناموفق بوده است.

    نسبت هاي نقدينگي در شركت هاي موفق تمايل بيش تري به سمت مركز دارند و نسبت هاي نقدينگي بزرگ يا كوچك، بيش تر متعلق به شركت هاي ناموفق بوده است. 

    اين نتايج با باور عمومي نيز سازگاري دارد. باور عمومي در مورد نسبت هاي نقدينگي چنين است كه هم مقادير كوچك و هم بزرگ نسبت هاي نقدينگي نامطلوب است. زيرا كوچك بودن آن ها به معني مشكلات نقدينگي اين شركت ها و بزرگ بودن بيش از حد آن ها هم به معني مديريت ناكاراي منابع نقدي تلقي مي شود.

    يافته تحقيق در مورد فرضيه دوم: انتظار اين بود كه تمامي شاخص هاي فعاليت در شركت هاي موفق آمارهاي مناسب تري را نشان دهند. در مجموع نيز چنين شد. تنها نسبتي كه برخلاف انتظارات، ميانگين آن تفاوت معني داري در بين شركت هاي موفق و ناموفق نداشته است، نسبت گردش موجودي كالا بوده است.

    يافته تحقيق در مورد فرضيه سوم: نسبت بدهي هاي جاري به جمع بدهي ها در شركت هاي ناموفق مطلوب تر است و دو نسبت دوره پرداخت بدهي هاي عملياتي و نسبت توان پيش فروش محصولات تفاوت معناداري ندارد ولي پنج نسبت ديگر بين دو گروه شركت ها، داراي تفاوت معنادار است، پس فرضيه سوم رد مي شود.

    يافته تحقيق در مورد فرضيه چهارم: نتايج تحقيق نشان مي دهد كه شركت هاي بزرگ عملكرد بهتري از شركت هاي كوچك داشته اند. پس فرضيه تساوي متوسط اندازه شركت هاي موفق و ناموفق رد مي شود.

    يافته تحقيق در مورد فرضيه پنجم: نوع صنعت در گروه شركت هاي موفق به طور معني داري متفاوت از نوع صنعت در طبقه شركت هاي ناموفق است. صنايع توليد دارو و مصالح ساختماني عملكرد بالنسبه موفق و صنايع ماشين آلات و تجهيزات و به خصوص صنعت نساجي عملكرد بسيار ضعيف داشته اند.

نتيجه گيري:

پژوهشگران براين باورند که شرکت هاي توليدي کوچک و متوسط درزمينه نوآوري خلاق تر از شرکت هاي بزرگ هستند. مزاياي نسبي آنها درمقايسه با شرکت هاي بزرگ درزمينه نوآوري، قابليت انعطاف پذيري و سرعت واکنش آنهاست. در نتيجه اين شرکت ها معمولا به خاطر قابليت هاي نوآورانه شان، نقش اقتصادي و اجتماعي با ارزشي را ايفا مي کنند. شرکت هاي کوچک و متوسط مي توانند از تمرکز سنتي براي محصول فاصله بگيرند و با به کارگيري تکنولوژي جديد در توسعه نوآوري محصول گام بردارند. به طور کلي شرکت هايي که در محيط هايي با رقابت بالا عمل مي کنند، تمايل دارند نوآوري بيشتري در محصولاتشان داشته باشند. اگر با ديد وسيع تري نگاه کنيم، خواهيم فهميد که عوامل محيطي هم بر نوآوري سازمان اثرمي گذارند. بنابراين به نظر مي رسد که گرايش به سمت نوآوري هاي محصول به ساختار رقابتي که شرکت در حوزه خود عمل مي کند بستگي دارد. به اين ترتيب سياست هايي که در جهت کاهش تمرکز و برداشتن محدوديت ها اعمال مي شود، با توجه به عملکرد و نوآوري در شرکت هاي کوچک و متوسط، منجر به ارزش افزوده خواهدشد.

جداي از استراتژي بازار مداري و ساختاري هاي رقابتي، ويژگي هاي شرکت هم نقش مهمي در به کارگيري نوآوري دارد. به طور کلي اندازه، سن، ميزان تملک بازار و مقدار توليد هم از جمله عوامل تعيين کننده مهمي در نوآوري سازماني به شمار مي روند. شرکت هاي نوآور کوچک تر وجوان تمايل دارند در زمينه پذيرش خلاقيت محصول نوآورانه تر باشند. نتايج حاصل از تحقيقات يه يون لين و يي چي چر نشان مي دهد که تمرکز استراتژيک بر ايجاد يک بازار قوي و مبتني بر آموزش در ارتقاي نوآوري محصولات در شرکت هاي کوچک و متوسط، با ارزش خواهد بود. بنا بر اين به منظور توسعه نوآوري محصول، تأکيد بر بازار و آموزش، به جاي تکيه بر به کارگيري تکنولوژي مناسب تر است.

 

1- چشم انداز و ماموريت سازمان

در يک سازمان با عملکرد برتر پيشرانه هاي21  اصلي عملکرد توسط بيانيه ماموريت تبيين مي شود. يکي از مهمترين و زيربنايي ترين ويژگي يک سازمان با عملکرد برتر ماموريت و چشم انداز آن مي باشد. چشم انداز معماران سازمانهاي برتر ساختن شرکتي است که تا مدتها پس از رفتن آدمها(يعني فرد رهبر) بتواند انواع کالاها را توليد کند. چشم انداز بنيانگذاران اصلي سازمانهاي برتر کاربري فکر بکر در دنياي عمل نبوده بلکه بزرگترين دستاورد  آنها اصل و خود شرکت و فلسفه وجودي آن مي باشد. لذا رهبران اين سازمانها بيشتر از آنکه به وقت گويي بپردازند به فکر ساختن ساعت بودند.

تحقيقات ثابت مي کند که قطعه اصلي ساعت تيک تاک کننده شرکتهاي آرماني از جهان بيني محوري، اصول ارزشي و هدف غايي آن شرکتهاست که همگي برتر و والاتر از سود هستند(كالينز  و پوراس، 1997،صص76-49). چشم انداز اين سازمانها  يک چشم انداز قوي، رويايي ، معني دار و متقاعد کننده است که افراد را به چالش و هيجان وا مي دارد اين چشم انداز بر مبناي ماموريت سازمان بوده بوده و يک تصوير بزرگي را ارائه مي كند كه مي تواند واحد هاي سازماني از طريق اهداف مشترک، آرزوهاي مشترک و مقاصد فراگير متحد و يکپارچه سازد( وآل 2005).

 2- اهداف بلند پروازانه

سازمانهاي موثراهداف روشن قابل اندازه گيري را تدوين مي نمايند و اين اهداف را بصورت آبشاري با هدف بيان اهميت اهداف نه صرف انجام تلاش درسطح واحدها خرد مي کنند(هاردستي2003). تعيين اهداف روشن، بلند پروازانه، قابل اندازه گيري و قابل دستيابي از جمله ويژگيهاي سازمانهاي با عملكرد برتر مي باشد( وآل 2005). دلبستگي به هدفها و برنامه هاي بلند پروازانه  و گاه خطرناک  و چالش با آنها راهي است که شرکتهاي آرماني طي مي کنند.

همه شرکتها هدف دارند اما بين داشتن هدف و سر سپردگي به آن و تلاش جانانه در راه رسيدن به آن تفاوت وجود دارد. هدف بلند پروازانه مانند ماموريت سفر به کره ماه روشن و گيرا است و سبب تمرکز تلاشها و ايجاد روحيه جمعي وگروهي مي شود. مقصد هدف بلند پروازانه مشخص است و در صورت تحقق سازمان  به سادگي از نيل به هدف آگاه مي شود. هدف بلند پروازانه همه افراد را در بر مي گيرد و به کار وا مي دارد. به علاوه قابل لمس، نيرو بخش وکاملا متمرکز بر يک موضوع خاص است. هدف بلند پروازانه هدفي است که با کمترين توضيح به آساني از طرف کارکنان درک مي شود

. انتخاب هدفهاي بلند پروازانه جسارت مي خواهد زيرا شرکت را در وضعيتي قرار مي دهد که با عقل و دور انديشي منافات دارد اما نيرويي که سبب پيشرفت مي شود نهيب مي زند که ما قادر به رسيدن به اين هدفها هستيم اين هدفها هدف عادي نيستند بلند پروازانه و جسورانه اند. انگيزه آفريني براي پيشرفت فقط منوط به داشتن هدف نيست بلکه به ميزان تعهد به هدف نيز وابسته است. هدفهاي بلند پروازانه در نظر بيروني ها جسورانه جلوه مي کند تا در نظر درونيها( كالينز و پوراس، 1997،151-134).

 3- تفکر استراتژيك

 تفكر سازمانهاي با عملكرد برتر يك تفكر استراتژيك بوده كه از بصيرت عميق نسبت به قواعد كسب و كار ناشي مي شود. تفكر استراتژيك سبب مي سود كه منابع سازمان بر روي فعاليتهاي ارزش آفرين متمركز شود و از پرداختن به همه امور اجتناب شود. تفكر استراتژيك بصيرتي است كه از طريق تلفيق فعاليتهايي كه در كنار هم براي مشتري ارزش و براي سازمان مزيت رقابتي خلق مي كند (غفاريان و كياني 1384).

تفکر خارپشتي حاكم بر اين سازمانها باعث مي شود که سازمان بر روي يک زمينه که در آن مي تواند بهترين باشد تمرکز نموده و از پراکنده کاري، متفرق و بي ثبات بودن پرهيز کند. اين مفهوم از طريق سه محور فکري قابل دستيابي است: شناسايي زمينه اي که در آن مي توان بهترين عملکرد را داشت، شناسايي عامل حرکت و موتور اقتصادي و شناسايي زمينه اي که به آن اعتقاد وافر وجود دارد. براي داشتن يک مفهوم خارپشتي کاملا رشد يافته به تمام اين سه محور فکري نياز است . سازمان به جاي بهترين بودن در هر زمينه اي سعي دارد که در يک زمينه که توانايي خاصي دارد بهترين شود(كالينز، 2001،صص136-133).

همانگونه که روبرت جانسون22  مدير عامل  جانسون اند جانسون23  مي گويد " هرگز کاري را که از آن اطلاع نداريد نپذيريد" يکي از مديران ارشد سابق پروکتر اند گمبل24  مي گويد "شرکت ما هرگز اصليت خود را فراموش نکرده است. ما تنوع و گوناگوني را تا حدي که با کارمان تشابه داشته باشد قبول مي کنيم . هرگز نمي خواهيم سازماني متشکل از انواع شرکتهاي به هم نامربوط باشيم".

تحقيقات نشان داده است که شرکتهايي که در زمينه حيطه کاري خود اقدام به تنوع بخشي و ادغام گرده اند  بدون هر گونه ترديد در موقعيت عالي قرار داشتند. اين شرکتها با پيروي از استراتژي خود تنها به گسترشها و تنوعهايي توجه دارند که با صلاحيت و توانايي هاي اصلي شرکت در ارتباط است. اين شرکتها عليرغم ميل شديد به تنوع بخشيدن به فعاليتهاي خود از پرداختن به کارهايي که مديريت شرکت با آنها آشنايي ندارد خودداري مي کنند. شرکتهاي با عملکرد بهتر استراتژي تنوع بخشيدن به کارهاي خود را با توجه به مهارت و يا توانايي هاي اصلي خود انجام مي دهند(پيترز و واترمن، 1982،صص 37-36 و 377-371).

 4- رهبري

 مديران يك از مهمترين نقشهايي كه مي بايست در سازمان ايفا كنند نقش رهبري است چرا كه بينش و بصيرت رهبران است كه مي تواند سرنوشت سازمانها را در دنياي رقابت امروز رقم بزند. شايد به جرات بتوان ادعا كرد كه تفاوت مهمي در ميان رهبران در سازمانهاي سنتي و سازمانهاي با عملكرد برتر وجود د ارد.

در طي ساليان گذشته فرض بر اين بود كه سازمانهاي بزرگ و موفق در راس خود رهبراني بزرگ و كاريزماتيك دارند ولي تحقيقات  انجام شده اين فرض را تاييد ننمود. لازمه آرماني شدن داشتن رهبري کبير فرهمند و آرمانگرا نمي باشد. البته بعيد به نظر مي رسد که شرکتي در راس خود همواره آدمهاي معمولي داشته باشد و بتواند به مدارج عالي و مرحله آرماني صعود کند( كالينز و پوراس، 1997، صص57-53).رهبران شرکتهاي با عملکرد برتر از رهبراني که اصطلاحا به آنها رهبران سطح پنجم گفته مي شود مي باشند. رهبر سطح پنجم فقط انساني فروتن و متواضع نيست بلکه فردي با اراده کاري تزلزل ناپذير است. اراده اي تقريبا خويشتن دارانه براي هر آنچه که براي ايجاد شرکتي بزرگ و پاينده لازم است( كالينز، 2001، ص 46).

در سازمانهاي با عملکرد برتر توانايي رهبري در تعريف يك چشم انداز روشن براي سازمان و مشاركت مناسب رهبري در اداره و پشتيباني پروژه هايي كه براي سازمان اهميت استراتژيك دارند از اهميت خاصي برخوردار است. تحقيقات حاكي از آن مي باشد كه رهبري يك سازمان با عملكرد برتر مي داند كه سازمان را كجا مي خواهد ببرد و اطمينان دارد كه همه كاركنان جهت حركت سازمان را درك مي كنند و آشكارا در كمك به سازمان در راستاي حركت به سوي اهداف درگير و فعال هستند(هارپست 2006).

اکثر مديران و رهبران سازمانهاي با عملکرد برتر افرادي هستند که در درون سازمان رشد کرده اند. حاکميت الگوي مديريت درون زا يکي از مهمترين ويژگيهاي رهبري در سازمانهاي با عملکرد برتر است. رهبران سطح پنجم مديران پس از خود را به گونه اي انتخاب مي کنند که در نسل بعدي موفقيت سازمان به مراتب چشمگيرتر باشد. رهبران بسيار مشهور و توانايي که از بيرون وارد سازمان مي شوند نمي تواند شرکت را از موقعيت خوب به عالي برسانند. در اکثر شرکتهاي برتر مديران از افراد داخل سازمان انتخاب مي شود و به عبارتي الگوي مديريت درون زا در سازمان حاکم است( كالينز 2001). علاوه بر كارهايي كه رهبران در سازمانهاي با عملكرد برتر جهت تعريف ماموريت، چشم انداز و پرورش رهبران آينده استفاده مي كنند مجموعه رفتارهايي بر آنها حاكم است كه همواره  زمينه ساز و تقويت كننده عملكرد برتر در سازمان است.

حفظ و تقويت روابط اعتماد با کارکنان در کليه سطوح، بهره گيري از توانايي هاي خود و ديگران، ايجاد يک رهبري قوي موثر و اثربخش، فراهم سازي فرصت آزمايش و اشتباه کردن، تحريک کارکنان جهت انجام کارهاي خارق العاده ، مربيگري و تسهيلگري، تشويق تغيير و بهبود در سازمان،  تيم مديريتي متنوع ولي در عين حال مکمل، سپردن مسئوليت نتايج به افراد و قاطعيت درباره عملکردهاي ضعيف و دارا بودن يک جهت گيري بلند مدت از جمله ويژگيهاي رفتاري رهبران در سازمانهاي با عملکرد برتر مي باشد( وآل 2005).

 5- طراحي سازمان

ساختار شرکتهاي موفق در نهايت سادگي است و تعداد مقامات ارشد اين شرکتها به طرز حيرت آوري اندک است. متاسفانه بزرگ شدن شرکتها همراه با پيچيدگي است و اغلب شرکتها در واکنش به اين پيچيدگي از ساختار ها و نظامهاي پيچيده استفاده مي کنند. لذا بزرگ شدن عمليات پيچيدگي بيشتري توليد مي کند و در اين شرايط تمايل سيستم ها به ساختارهاي پيچيده تر منطقي به نظر مي رسد. در حالي که براي موثر واقع شدن سازمان بايد مسايل براي کليه کارکنان روشن باشد و معناي اين هم ساده برگزارکردن کارهاست. شرکتهاي موفق سعي بر ساده کردن برگزار کردن کارها دارند. در شرکتهاي موفق شرايط کار و ساختار به گونه اي است که همه از فرايند کارها مطلع هستند. از ديگر دلايل موفقيت اين گونه شرکتها مي توان به اين اشاره نمود که در برخورد با تغييرات به سرعت و انعطاف کافي واکنش نشان مي دهند. اين شرکتها با توجه به حجم کوچک واحدهاي خود با سادگي بيشتري با شرايط کنار مي آيند  مي توانند به سادگي  به تکرار و با انعطاف پذيري و رواني بيشتري در کار خود تجديد سازمان دهند(پيترز و واترمن ،1982،395-382).

ساده سازي و تخت کردن ساختار با استفاده کاهش موانع و مرزهاي بين و پيرامون واحدهاي سازماني، تحريک مشارکتهاي بين وظيفه اي و بين سازماني از طريق ايجاد تيم هاي مديريتي و استانداردهاي همکاري در سرتاسر سازمان،  استفاده از تيم کاري خودگردان،فراهم سازي زير ساخت هاي تسهيم اطلاعات در سرتاسر سازمان، بنا کردن ساختار و يک مبناي اشتراک دانش براي جمع آوري و انتقال دانش و عملکرد هاي بهينه در سرتاسر سازمان، ايجاد يک مدل تجاري که به آساني براساس تغييرات محيطي (اعم از فرصتها و شانس هاي موجود در محيط و تغييرات در ارزش هاي مشتريان و نيازهاي بازار و تغيير شرايط بازار ) خود را با تغييرات دروني و بيروني محيط همسو مي سازد، تقويت حس مالکيت و کارآفريني را از طريق ايجاد واحدهاي کاري غير متمرکز و شبکه هاي کوچک، ايجاد يک ساختار با مسئوليت هاي مناسب (سازگار) با نقشها و پاسخگويي هاي روشن از طريق شفاف سازي نقش ها و مسئوليت ها بين ستاد مرکزي و واحدهاي عملياتي، تعريف مناسب از بحث پاسخگويي همزمان، بهره گيري از تيم ها و گروههاي کاري نيز از ويژگيهاي طراحي سازمان در اين شرکتها است(وآل 2005). بهره گيري از طراحي سازماني كه ارگانيك بوده و از انعطاف پذيري و چالاکي لازم جهت پايش تغييرات و  واكنش بموقع و بهنگام و به تحولات محيطي برخوردار است بسيار رايج مي باشد . چرا كه موفقيت يك سازمان به توانايي آن در پاسخگويي به تغييرات محيطي بستگي دارد.

 6- فن آوري

در يک تعريف ساده فن آوري عبارت است از ابزار، روش و عملياتي که براي تبديل اقلام مصرفي به محصول (داده به ستاده) مورد استفاده قرار مي گيرند(دفت25 ، 1998،ص204). همه سازمانها نيز از فن آوري در راستاي دستيابي به اهداف خود استفاده مي کنند. سازمانهاي با عملكرد برتر تاكيد بيشتري بر روي استفاده از فن آوري براي تاثير گذاري استراتژيك بر روي كسب و كار دارند. برنامه استفاده بلند مدت از فن آوري ارائه مزيت رقابتي براي سازمان را مورد هدف قرار داده است. استفاده از فن آوريهاي كه مي تواند در اندازه گيري اثربخشي كسب و كار به سازمان كمك نمايد(هارپست 2006). شرکتهاي با عملکرد برتر نسبت به ساير شرکتها نگرش متفاوتي در خصوص فن آوري و تغييرات آن دارند. آنها از روشهاي زودگذر و هياهوهاي تكنولوژيكي احتراز مي کنند و اما در زمينه بکارگيري فن آوريهايي که به دقت انتخاب کرده اند پيشرو هستند. اين شرکتها را فن آوري به عنوان عامل سرعت دهنده حرکت خود تلقي مي کنند نه عامل ايجاد کننده. آنها از فن آوريهاي استفاده مي کنند که با مفهوم خارپشتي آنها هماهنگي مستقيم دارد. آنها هر گز فن آوري را ابزار اوليه ايجاد تحول تلقي نمي کنند. با اين حال جاي تعجب است که در زمينه استفاده از فن آوري هاي برگزيده حرف اول را مي زنند ولي نتايج تحقيقات نشان  مي دهد که فن آوري به خودي خود هرگز دليل اوليه و اساسي صعود يا نزول يک سازمان نيست.(كالينز، 2001،صص229-214).

 7- فرايند ها

در يک سازمان با عملکرد برتر بيان ماموريت، اتخاذ استراتژي همجهت با ماموريت و تبيين ارزشهاي محوري شرکت کفايت نمي کند. چرا که فرايند ها نيز بايد کارآمد باشند تا بتوان منابع محدود را براي ايجاد ارزش مورد استفاده قرار داد. شايد يکي از دلايلي که به موفقيت بيشتر کسب و کار کمک مي کند توجه به برخي جزئيات  و بهبود در هر آنچه که سازمان در حال انجام آن است باشد. چون همين پرداختن به جزئيات و انجام بهبودها باعث ايجاد تفاوتهاي چشمگير در عملکرد مي شود. فرايند مجموعه گامهايي است که يک يا چند نهاده  را بکار گرفته و ستاده اي را  مي آفرينند که براي مشتري سودمند و خواستني است . شرکتهاي با عملکرد برتر اهميت ويژه اي را براي فرايند و مديريت فرايند قائل هستند چرا که ايجاد ارزش براي مشتري از طريق بکار گيري فرايندهاي موثر و کارآمد حاصل مي شود.

در شرکتهاي با عملکرد برتر مساله مهم اين است که چه کنند تا کار فرداي آنها بهتر از کار امروز آنها باشد. سازمانهاي برتر بهبود مستمر را همواره در دستور کار خود دارند و به بيان ديگر آن را نهادينه کرده و به صورت عادت ذهني و رفتاري در مي آورند. در اين شرکتها خوب کار کردن و عملکرد درخشان هدف غايي نيست بلکه حاصل و پيآمد چرخه پايان ناپذير بهسازي خود خواسته  و سرمايه گذاري براي آينده است. آنها فوق العاده از خود متوقع اند. آرماني شدن و حفظ اين رتبه مستلزم سخت کوشي و انزجار شديد از خود خواهي و رضايت از خود است(كالينز و پوراس ،1997،صص 269-252). شرکتهاي موفق گوش به زنگ و هوشيار هستند و منتظر نمي مانند تا جبر بازار آنها را به انجام کاري مجبور کند آنها در درون خود شرايط بازار را ايجاد مي کنند. مديريت شرکتهاي موفق با سياستهايي که تدبير مي کند از ايستايي فاصله مي گيرند (پيترز و واترمن، 1982،ص 161).

جلوگيري از سکون، خشنودي و تن آساني از طريق تغيير و نوسازي مستمر سازمان، ساده سازي و نوآوري مستمر در تمامي فرايندهاي سازمان با هدف افزايش قابليت پاسخگويي کارا و موثر ،كنار گذاشتن معيارهاي به ارث رسيده از گذشته و استفاده از معيارهايي که بر روي مشتري تمرکز دارند و نگاهي به آينده دارند، آگاه كردن كاركنان از عملكردشان، ارائه اطلاعات مالي و غير مالي و به اشتراك گذاري آن به همه کساني که براي بهبود عملکرد نياز دارند، توسعه سريع محصولات و خدمات براي پاسخگويي به تغييرات بازار، تقويت خلاقيت را از طريق ايجاد محيطي يادگيري و پذيراي تغيير ، به چالش گرفتن رويه هاي قديمي و  فراگير كردن تفکر بهبود مستمر و  ايجاد يک وسواس براي نوآوري از جمله ساز و کارهايي هستند که اين سازمانها براي بهبود مستمر در فرايندهاي خود استفاده مي نمايند(وآل2005). سازمانهاي برتر در فکر آسودگي نيستند بلکه همواره در  جستجوي تمهيدات  و  ساز و کارهايي هستند که موجب نارضايتي و ناخشنودي گردد. قبل از اين که الزامات محيط بيروني براي ايجاد تغيير و بهبود  به شرکت فشار  وارد کند خود  انگيزه هاي لازم را براي اين کار ايجاد نمايند. اين شرکتها از ساز و کارهاي متعددي جهت ايجاد ناخشنودي از خود استفاده مي کنند.

 8- فرهنگ

فرهنگ به مجموعه اي از ارزشها ، باورها، درك و استنباط از شيوه هاي تفكر و انديشيدن كه اعضاي سازمان در آنها وجوه مشترك دارند اطلاق مي شود. قدرت فرهنگ بيانگر يا نشان دهنده ميزان توافقي است كه بين اعضاي سازمان در رابطه با اهميت ارزشهاي خاص وجود دارد. اگر اتفاق نظر كاملي در باره اهميت اين ارزشها وجود داشته باشد سازمان داراي فرهنگي قوي است  و اگر توافق چندان زيادي وجود نداشته باشد آن فرهنگ ضعيف است (دفت، 1998،صص 639-631). فرهنگ قوي بطور معني دار با عملكرد كلي سازماني مرتبط مي شود. ولي زماني كه ارزشهاي فرهنگي از انطباق سازماني با محيط حمايت مي كند رابطه قوي تري برقرار مي شود. بطور واضح فرهنگ تاثير مهمي بر روي عملكرد سازماني دارد ولي زماني كه به سازمان كمك مي كند تا تغيير محيطي را پيش بيني كند و خود را با آن تطبيق دهد تاثير مثبت بر عملكرد دارد  و زماني كه مانع انطباق سازمان با محيط مي شود تاثير منفي بر عملكرد دارد(هچ26 ،2006،صص377-376 ). در سازمانهاي با عملكرد برتر انطباق و سازگاري با محيط سازمان  قويا توسط فرهنگ سازماني حمايت مي شود. چرا كه دستيابي به عملكرد پايدار بدون توان سازگاري با شرايط محيطي همراه با وجود يك انسجام دروني و توافق بر روي توجه به عوامل محيطي ميسر نمي باشد. به تعبير ديگر فرهنگ اين سازمانها از نوع فرهنگ انطباق پذيري27  مي باشد. فرهنگ حاکم براين سازمانها يک فرهنگ يادگيري مستمر مي باشد چرا که به محض توقف يادگيري رشد نيز متوقف مي شود(هاردستي 2006 ).

حاکم بودن فرهنگ مبتني بر نظم نيز از ديگر ويژگيهاي اصلي اين سازمانهاست. دستاوردهاي بزرگ و پايدار مستلزم ايجاد فرهنگي مبتني بر نظم گرايي است . ايجاد فضايي آکنده از افراد منظم که اعمالي منظم دارند و در چارچوب سه محور فکري عمل مي کنند. فرهنگ هاي مبتني بر تشريفات خشک و دست و پا گير براي جبران بي لياقتي و فقدان نظم بوجود مي آيند که خود اين امر در وهله اول ناشي از وجود افراد ناشايست در سازمان است. فرهنگ مبتني بر نظم مستلزم نوعي دوگانگي است اين فرهنگ از سويي مستلزم افرادي است که به يک سيستم منسجم پايبند باشند و از سويي ديگر در چارچوب اين سيستم به افراد آزادي و مسئوليت داده مي شود.فرهنگ مبتني بر نظم به عملکردها خلاصه نمي شود بلکه عبارت از افراد منظمي است که افکار منظمي دارند و اين نظم در اعمال آنها تاثير گذار است. اين سازمانها از ديدگاه ناظران بيروني  سازمانهايي بي روح و ملال انگيز به نظر مي رسند اما با يک بررسي دقيق تر مي بينم که اين سازمانها مجموعه اي از افراد سخت کوش هستند که شدت عمل حيرت آوري دارند. وقتي افراد منظم داريد نيازي به سلسله مراتب نداريد و وقتي افکار منظم داريد نيازي به تشريفات اداري نداريد وقتي اعمال شما همراه با نظم باشد ديگر نيازي به کنترل شدن نداريد وقتي فرهنگي مبتني بر نظم  را با وجدان کاري ادغام کنيد نوعي قدرت جادويي به دست مي آوريد که شما را به سمت عملکردهاي عالي سوق مي دهد( كالينز،2001،صص201-169).

 9- ارزشهاي محوري مشترک

 معمولا گفته مي شود كه تنها چيز ثابت در جهان هستي تغيير است. در سازمانهاي با عملكرد برتر نيز تنها بخش ثابت و بدون تغيير ارزشهاي محوري مي باشند چرا که زير بناي يک سازمان اثربخش را ارزشهاي آن تشکيل مي دهند. اصول ارزشي به اصول بنيادي و ماندگار هر سازمان گفته مي شود.

شمار اين اصول راهنما اندک  ولي عمر آنها طولاني است. و نياز به داوري ديگران ندارند و براي کساني که درون سازمان هستند ارزش و اهميت ذاتي دارند. در شرکتهاي آرماني بنا به اقتضاي بازار راهبردها نيز دستخوش تغيير مي شوند اما اصول ارزشي دست نخورده ثابت مي مانند. نمايان ترين ويژگي شرکتهاي آرماني موفق و ماندگار که آنها را از سايرين متمايز مي کند اين است که ضمن حفظ جهان بيني مطلوب مي کوشند تا زمينه پيشرفت و تحول را فراهم آورند و اين تغييرات همه چيز جز اصول ارزشي و جهان بيني آنها را در بر مي گيرد. در شرکتهاي آرماني بين ارزشهاي ناميرا و مقصد اصلي و دايمي آنها (که هرگز تغيير نمي کند) و رويه هاي جاري و عملياتي و راهبردهاي کسب و کار (که به سبب دگرگوني هاي دنيا بايد تغيير کند) مرز مشخصي وجود دارد. جهان بيني محوري نمايانگر خصلتها و صفات ماندگارسازمان است. در واقع مهمترين و ماندگار ترين حاصل کار معماران شرکتهاي آرماني جهان بيني آنها است(كالينز و پوراس ،1997،صص115-108).

يک سازمان برتر از طريق ارزشهاي آن مديريت مي شود و ارزشهاي مشترک همه کارکنان را پيرامون يک محور مشترک همسومي سازد (بلانچارد29  1997).اعتقاد اين سازمانها به مجموعه ارزشهاي اتحادي عظيم را در ميان آنها بوجود مي آورد. کيفي بودن و ايجاد روحيه در کارکنان خط مقدم و پيکره شرکت از ويژگيهاي نظام ارزشي اين شرکتهاست. هر موسسه اقتصادي هميشه با آميخته اي از تضادها و تناقض ها روبروست. تناقضهايي چون هزينه در برابر خدمات ،رسمي درمقابل غير رسمي و... . ولي نکته جالب درخصوص شرکتهاي برتر اين است که نظامهاي ارزشي آنها در مقابل اين تضادها هاي ظاهري موقعيت روشني دارند(پيترز و واترمن 1982).يکي از خصلتهاي بنيادي اين شرکتها اين است که به جاي اسارت در چنگال "يا" به سوي"و" مي روند. يعني حرکت در هر دو پيوستار بصورت همزمان. بطور مثال اين شرکتها به دنبال ايجاد تعادل ساده بين آرمانگرايي و سودآوري نيستند  بلکه به دنبال آن است که هم آرمانگرا باشد و هم سود آور(کالينز و پوراس، 1997،ص70).

هر سازماني ارزشهاي خاص خود را دارد که مي تواند به صورت صريح يا ضمني بيان شده باشد. کارکنان جديدي که به سازمان مي پيوندند  اگر با اين ارزشها سازگاري نداشته باشند بلافاصله از سازمان طرد مي شوند. اگر مديريت و کارکنان يک سازمان بر روي يکسري از ارزشها توافق نداشته باشند و اجراي هرگونه برنامه تغيير در آن سازمان نيازمند تلاش و کوشش چشمگيري مي باشد .حتي اگر ارزشهاي توافق شده ومشترک با ارزشهاي مشتريان (آنچه که باعث جلب مشتري به سمت شرکت مي شود) سازمان نيازمند تقلاي بيشتري براي انجام نوآوري هاي موفقيت آميز خواهد بود. در يک سازمان با عملکرد برتر  مديران بر روي يک مجموعه ارزشهاي داخلي که با ارزشهاي مشتريان همسو است توافق دارند.

اين شرکتها در مورد ارزشهاي خود هيچگاه مصالحه نمي کنند و پايبند به اصولي خدشه ناپذير  و ارزش هاي مشابه و مشترک هستند.باورهايي چون مشتري مداري بهترين بودن، انجام کارها به طرز عالي، اهميت داشتن  فرد فرد کارکنان، خدمات و کيفيت برتر، نوآوري ابتکار و حمايت از شکست،رشد اقتصادي و سود  همواره در اين شركتها از جايگاه و اهميت خاصي برخوردار است(پيترز و واترمن،1982،صص368-352).يک سازمان برتر داراي رفتارهاي ارزش مدار است و اين مهم از طريق سه گام  شفاف سازي  و همگاني کردن رسالت،اهداف و ارزشها  و همسو کردن اقدامات روزمره با آنها  انجام مي شود(بلانچارد 1997).سازمانهاي با عملكرد برتر داراي ارزش هاي محوري روشن ، قوي و معني دار بوده و اطمينان دارند که آنها در سرتاسر سازمان جاري شده اند.  اين سازمان يک سازمان ارزش مدار  است كه ارزشها را با قواعد متعادل مي سازد.اين سازمان فقط مواردي را متعهد مي شود که با ارزش هاي سازماني همسو است و اصول اخلاقي روشني دارد که از طريق ارزشهاي سازماني حمايت و پشتيباني مي شود (وآل2005).

10-  کارکنان

سرمايه هاي انساني يک سازمان منشا کسب مزيت رقابتي و قابليت سازماني به شمار مي روند. کارکنان از اصلي ترين دارايي هاي هر سازمان به شمار مي  روند ولي نوع نگاه سازمانهاي با عملکرد برتر به کارکنان و نحوه جذب و بکارگيري آنها با ساير سازمانها تفاوتهاي زيادي دارد.

در ايجاد شرکتهاي آرماني تساهل معنا ندارد توقع شرکتهاي آرماني از کارکنان در مقايسه با شرکتهاي ديگر به مراتب بيشتر است (چه از نظر عملکرد و چه از نظر سازگاري با جهان بيني) جهان بيني و اصول اعتقادي چيزي نيست که بتوان آن را به ديگران تزريق کرد افراد بايد پيش از پذيرش اصول ارزشي  استعداد و آمادگي جذب آن اصول را داشته باشند.  وظيفه مديران اين است که افرادي را پيدا کنند که از قبل آمادگي قبول جهان بيني را داشته باشند (كالينز و پوراس ،1997،ص 171).

قاعده مورد عمل در شرکتهاي برتر  قاعده” اول فرد سپس هدف” مي باشد. شرکتهاي بزرگ مي دانند که عامل اصلي رشد هر شرکت موفق بازار، فن آوري، رقابت يا نوع محصولات نيست. بلکه عاملي است که بر همه اين ها مقدم است و آن توانايي استخدام و حفظ نيروي انساني شايسته است. پس مي توان گفت که انسان ها مهمترين سرمايه نيستند بلکه انسانهاي لايق مهمترين دارايي سازمان به شمار مي رود. شرکتهاي با عملکرد برتر در استخدامهاي خود صبر و حوصله  به خرج داده و سخت گير هستند و بر انتخاب درست تاکيد دارند و افراد را بر مبناي صفات شخصيتي و سازگاري آنها با اصول ارزشي شرکت استخدام مي کنند(كالينز ،2001،صص91-67). شرکتهاي موفق  کارکنان را منبع در آمد و کيفيت مي دانند. براي آنها مفاهيم "ما و آنها" مطرح نيست. فلسفه آنها اعتماد به کارکنان، احترام به کارکنان ،قرار دادن آنها در صف برندگان، اجازه دادن به آنها براي نشان دادن خود و برخورد بالغانه ،توجه به آموزش و توسعه آنان مي باشد(پيترز و واترمن، 1982،صص 36-35 و 312-308).

ميزان سرمايه گذاري شرکتهاي برتر در سرمايه هاي انساني30  به خصوص در جذب و آموزش و اجراي برنامه هاي توسعه مهارتهاي حرفه اي آنان بسيار قابل توجه مي باشد.  اين سازمانها از تمام توان بالقوه کارکنان خود در تمامي سطوح اعم از فردي ،تيمي و سازماني بطور بهبنه استفاده مي نمايند.

اين سازمانها از طريق و سرمايه گذاري براي آموزش و ارتقا مهارتهاي بهبود كيفيت و حل مساله و برنامه هاي توسعه و پرورش مديران و با شناسايي  و دستيابي به قابليتهاي جديد يک سازمان يادگيرنده را  ايجاد مي نمايند. افراد استثنايي با نگرش و باور توانستن31  و متناسب و سازگار با فرهنگ سازمان استخدام كرده  و کارکنان را در امور مختلف مشاركت داده و با ايجاد يک محيط کاري امن ، نگهداري کارکنان و عدم اخراج آنان درمواقع بحراني، تلاش براي کاهش جابجايي کارکنان، همسو کردن رفتار کارکنان با ارزشها و جهت گيري سازمان در کليه سطوح سازماني، تبديل  چشم انداز  سازمان به اهداف داخلي ، پرورش خود نظمي از طريق استفاده از قدرت اراده کارکنان ، ايجاد يك محيط چالشي  و رضايت بخش و مسرور کننده ،طراحي مشاغل معني دار براي براي کارکنان تلاش براي جلب رضايت کارکنان و اندازه گيري مستمر آن سرمايه هاي انساني خود را در راستاي دستيابي به عملكرد برتر هدايت مي كنند(وآل 2005).

 نتيجه گيري

در بازار رقابتي امروز ضرورت دارد كه سازمانها همواره بايد يگ گام جلوتر از رقبا باشند لذا سازمانها تلاش مي كنند كه همواره مزيت رقابتي خود را حفظ نمايند. فشارهاي فزايند محيطي و تحولات فراگير سازمانها را با چالشهاي گوناگوني مواجه ساخته است که ناکارآمدي نگرشها، سيستمها و ابزارهاي مديريتي قديمي کاملا آشکار شده است چرا که با رويکردهاي سنتي نمي توان در  بازاري که تمامي قواعد حاکم بر آن عوض شده است به رقابت پرداخت. هر شرايطي ابزار خاص خود را مي طلبد و طراحي سازماني که بتواند نتايج عملکردي برتر، پايدار و فراتر از رقبا و انتظارات ذينفعان را فراهم نمايد يک ضرورت است. تحقيقات انجام شده در خصوص سازمانهايي که در اين شرايط همچون تارکي بر پيشاني دنياي کسب و کار مي درخشند نشان مي دهد که اين سازمانها از يک مجموعه ويژگيهاي کليدي و مشترک بهره مند بوده اند و توانستند از اين طريق نتايج عملکردي فوق العاده اي را کسب نمايند. بي ترديد  فراهم سازي يک سازمان که تمامي ويژگيهاي مطرح شده را در يک زمان در بر داشته باشد کمي دور از دسترس به نظر مي رسد. چرا که سفر تبديل شدن از يک سازمان سنتي به يک سازمان متعالي و با عملکرد برتر سفري طولاني است و مديران نيز در اين راه با چالشهاي گوناگوني مواجه هستند.

 

در این سلسله از نوشته ها برآنم تا کمی مفهوم تحول را به صورت ساختیافته واکاوی نمایم و با ارائه مثالهایی در سازمان این مطلب را روشن نموده تا در راستای تحولی که در برید به دنبال آن هستیم از آن استفاده کنیم. مطالبی که در این بخش آمده است عمدتا برگرفته از مدیریت تحول از جناب آقای دکتر مرعشی است.

تعریف تحول:

تحول حرکتی است به فراسوی وضعیت فعلی از طریق یک وضعیت گذار و به سمت یک وضعیت آتی و یا به عبارتی دیگرتحول فعالیت و یا تلاشی برنامه ریزی شده و بلند مدت است که سازمان (ویا فرد) را به سمت جایگاه بالاتر حرکت می دهد.

با این تعریف مدیریت تحول به معنی پشتیبانی از کارکنان در گذارشان از وضعیت فعلی آنهابه وضعیت آتی است که توسط پروژه های تحول صورت می گیرد.

تحول سازمانی نیز با این مفهوم، ایجاد و توسعه راه حلهای خلاقانه و جدید است. فرآیندی که با هدف توانمندسازی کارکنان برای پذیرش تغییر در محیط کسب و کار فعلی آنها انجام می شود. این نوع از تحول زمان بر است و می بایست برنامه ریزی شده باشد و شرط تحقق آن هدایت و حمایت مدیریت ارشد سازمان است. تحول سازمانی نیازمند تصویری مطلوب از آینده است و بر جنبه های نرم افزاری سازمان و فرهنگ سازمانی(جنبه های انسانی و اجتماعی سازمان) تکیه دارد و البته شامل برنامه هایی نیز برای جنبه های سخت افزاری سازمان است.

تفاوت تغییر و تحول در این است که تغییر یک هدف است و بیرونی است در حالیکه تحول تحول تولدی دوباره است و یک فرآیند و درونی است. تحول دارای منشاء درونی می تواند باشد مانند تغییر مدیریت ارشد، تغییر ساختار شرکت و … سازمان در چرخه حیات سازمانی خود با مسائل و چالشهای متفاوتی مواجه می شود. با افزایش عمر سازمان و بزرگی و سالخوردگی آن دچار فرسودگی و بی حرکتی می شود، تکنولوژیهای مورد استفاده آن فرسوده می شوند، استراتژیهای آن بروز نیستند، مسائل استراتژیک خاصی به وجود می آید، فرهنگ سازمانی با استراتژیهای سازمان ناسازگار است و شرایط جدید محیط را بر نمی تابد، فرآیندها و ساختارهای سازمان دچار تفضیل و پیچیدگیهای افراطی می شود، دیدگاه مدیران توسعه پیدا کرده و نو می شوند، کارکنان دچار رکود فکری و رخوت می شوند اینها همه مصادیقی از منشاء درونی تحول هستند.

و می تواند دارای منشاء بیرونی باشد مانند ظهور تکنولوژی های نو، بازارهای جدید، وضعیت رقبا و … توسعه نیازهای مشتریان، ابتکارات جدید رقبا و شیوه های جدید رقابت، تغییر در سیاستهای دولت و مقررات محیط کسب و کار، تغییر شرایط اقتصادی، تغییر شرایط بین المللی، تغییر تکنولوژیهای موثر بر سازمان، تغییر وضعیت بازارهای مالی و پولی، تغییرات بازار نیروی کار و دستاوردهای تازه دانش مدیریت همه و همه مصادیق منشاء بیرونی تحول سازمانی هستند.

انواع تحول

تحول سازمانی می تواند بدون انفصال از گذشته سازمان و در ادامه آن باشد که به آن تحول گام به گام می گوئیم. می تواند با گسستن از گذشته سازمان صورت پذیرد که به آن بنیادی می گوئیم. می تواند واکنشی در برابر محرکهای محیطی باشد که به آن واکنشی می گوئیم و می تواند بر اساس پیش بینی وقایع و الزامات محیطی باشد که به آن پیشگام می گوئیم. بر اساس این تقسیم بندی انواع تحول به شکل زیر خوهد بود:

 .
همسازی تحولی است گام به گام که با پیش بینی وقایع محیطی صورت می گیرد.در این نوع تحول مساله ای فوری وجود ندارد. در این نوع از تحول مهارت مدیریت در پیش بینی وقایع محیطی و استفاده به موقع از فرصتهاست.
سازگاری این نوع تحول نیز گام به گام و در واکنش به تحولات محیطی است. اقدامات یک رقیب، تحول در نیازهای مشتریان، ابداع تکنولوژی و عوامل مشابه سازمان را به واکنش در برابر محیط وا می دارد. اما این واکنش اساسی و همه جانبه نیست.
اصلاح جهت تحولی است اساسی که با پیش بینی وقایع محیطی صورت می گیرد. این نوع تحولات شامل اصلاح جهت سازمان است اما غالبا در چارچوبی پیوسته با وضع موجود و گذشته سازمان تعریف می شود. به عبارت دیگر تاکید بر ایجاد تحولات اساسی بدون انفصال از گذشته است.
بازآفرینی تحولی است اساسی که ضرورت آن را تغییرات محیطی در حدی که بقاء سازمان را به خطر انداخته است دیکته می نماید.این نع تحول مستلزم گسستن از گذشته سازمان، تحول در رهبری، ارزش ها، استراتژی و فرهنگ سازمان است.

به نظر شما برید در حال حاضر آیا در شرایط تحول است؟ و اگر در شرایط تحول است کدام نوع از تحول؟
منتظر نظرات شما هستم.

 

سیاری از کارآفرینان در خلق و ایجاد یک محصول جدید و منحصربفرد مهارت دارند اما تعداد زیادی از کارآفرینان مشتاق از تعیین یا ایجاد بازاری که محصول یا سرویس آنها را تقاضا کند غفلت می ورزند، اغلب شنیده می شود که کارآفرینان با جملاتی مانند:
«چون من محصول را دوست دارم افراد دیگری هم پیدا می شوند که آنرا دوست داشته باشند».
▪ «اگر دیگران می توانند با فروش این محصول درآمد داشته باشند پس من هم می توانم»
▪ «چون هیچ فروشگاهی در شهر من این محصول را نمی فروشد پس حتماً نیاز به آن وجود دارد»

 

 

وجود نیاز برای محصول خود را توجیه می کنند و این مرحله را نادیده می انگارند. اگر تحلیل بازار به صورت کاملتری انجام شود و کارآفرین از نتایج آن استفاده نماید، نرخ شکست کسب و کارهای جدید به طور قابل توجهی کاهش خواهد یافت . ضرورت تحقیق بازار به خصوص برای کارآفرینانی که قصد ارایه یک محصول جدید را دارند، بیشتر است
● تحقیق بازار چیست؟
اساساً تحقیق بازار مشاهده عملکرد مشتریان به منظور درک این که چیزی توجه آنها را جلب می کند و نهایتاً نتیجه گیری کردن از این مشاهدات است . Ameriean Marketing Association با بیانی رسمی تر تحقیق بازار را اینگونه تعریف می کند : "تحقیق بازار، جمع آوری، ثبت وتحلیل سیستماتیک و هدفمند داده ها درباره مشکلات مرتبط با بازاریابی کالاها و خدمات است .”
● چرا تحقیق بازار انجام می گیرد؟
اطلاعاتی که از تحقیق بازار بدست می آیند از آندسته ای نیستند که تنها فایده آنها دانستنشان است و اصطلاحاً اطلاعات عمومی بشمار رود بلکه تحقیق بازار باید بتواند راهنمای شما در تصمیم گیریهای استراتژیک کسب و کارتان باشد این تحقیق هنگامی باارزش است که بتواند منشاء درآمدی بیشتر از هزینه ای که ایجاد کرده باشد فرض کنید که شما در یک بررسی به یکی از نیازهای پاسخ گفته نشده مشتریان پی ببرید بر این اساس شما می توانید محصول یا خدمت جدیدی ارائه دهید یا در محصول فعلی تغییراتی متناسب با این نیاز ایجاد کنید .
تحقیق بازار ارتباط شما با مشتریان فعلی و بالقوه تان برقرار می سازد و به شما کمک می کند تا فرصتها را در بازار تشخیص دهید . به عنوان مثال اگر شما بخواهید یک خرده فروشی در یک موقعیت خاص جغرافیایی برپا کنید و متوجه شده اید که هیچ خرده فروشی مشابهی در حال حاضر وجود ندارد شما در واقع یک فرصت مناسب را یافته اید. این فرصت موفقیت هنگامی ارزشمندتر خواهد بود که در آن منطقه تعداد زیادی از افراد مناسب بازار محصول شما سکونت داشته باشند .
تحقیق بازار ریسک فعالیتها را کاهش می دهد، برخی از تحقیقهای بازار بجای آنکه فرصتی را شناسایی کنند ممکن است شما را از انجام یک فعالیت از پیش برنامه ریزی شده بازدارند. فرضاً اطلاعات بازاریابی ممکن است گویای این واقعیت باشند که بازار در یک ناحیه خاص از یک محصول یا خدمتی که شما قصد ارائه آن را دارید اشباع شده است و شما تصمیم بگیرید که محصول خود را تغییر دهید یا یک ناحیه دیگر را برای عرضه آن بیابید .
تحقیق بازار مشکلات بالقوه را کشف و شناسایی می کند، فرض کنید که قصد دارید در یک محل ساختمان احداث کنید ولی در تحقیقات بازار متوجه می شوید که در آن ناحیه تهیه تلفن برای واحدهای احداثی سخت است و مخابرات نیز در آینده نزدیک طرحی برای توسعه و تآمین تلفن ندارد در اینجا شما یک مشکل بالقوه را تشخیص داده اید که عبارت از دشواری احتمالی یافتن مشتری برای واحدهای ساخته شده است .
تحقیق بازار محکی برای شما ایجاد می کند و به شما کمک می کند که پیشرفتهای خود را پیگیری کنید. مهم است که شما برای سنجش و مقایسه های آینده موقعیت خود در بازار را در زمانهای مختلف بدانید. تحقیق بازار مداوم(نظیر تحقیقهای سالیانه مستمر) به شما این اجازه را می دهد که چگونگی پیشرفت خود در طول زمان را مشاهده کنید و نیز نمودار این روند را در بازه های بین دو تحقیق رسم کنید. به عنوان مثال شما ممکن است در یک ارزیابی به این نتیجه رسیده باشید که ۶۵ درصد از مشتریان شما را زنان ۳۵ تا ۵۰ ساله تشکیل می دهند و یک سال بعد دریابید که این دسته سنی حدود ۷۵ درصد مشتریان شما را تشکیل می دهند و بدین ترتیب شما روند تغییر جمعیت مشتریان خود را پیگیری می کنید .
تحقیق بازار شما را در ارزیابی میزان موفقیتتان کمک می کند، اطلاعات جمع شده در تحقیق بازار به شما کمک می کند که بدانید آیا به هدفهای خود رسیده اید یا نه. به عنوان مثال اگر بازار هدف شما زنان سنین ۳۵ تا ۵۰ سال هستند با توجه به نتایجی که قبلاً آمد می توانید نتیجه بگیرید که شما حرکتی موفقیت آمیز به سمت هدف دارید( اگر نه، اطلاعات می توانند نشانگر نیاز به تغییر استراتژی های بازاریابی باشند !)

● آنچه تحقیق بازار می تواند به شما بگوید :
۱) مطالعات تقسیمات بازار اطلاعاتی درباره ویژگیهای مشترک مشتریانتان فراهم می آورد این اطلاعات پاسخ پرسشهایی نظیر این پرسشها را می دهد: مشتریان من چه کسانی هستند؟ جمعیت آنان چقدر است؟ چند درصد آنها را مردان و چقدر از آنان را مردان تشکیل می دهند؟ توزیع سن، درآمد و میزان تحصیلات آنان چگونه است؟ شغل آنان، مهارتها، علایق و سرگرمیهای آنان چیست؟ چند فرزند دارند؟ در چه مناطقی زندگی و کار می کنند؟
۲) اطلاعات مربوط به توان خرید و عادات خرید، قدرت مالی و ویژگیهای اقتصادی بازار هدف، شما را معلوم می سازد. برخی از پرسشهایی که در اینجا پاسخ داده می شوند از این قرارند: متوسط هزینه ای که برای خرید خدمت یا محصولی مشابه محصول من صرف می شود چقدر است؟ با توجه به بازار هدف درحال حاضر از خدمات من چه استفاده ای می کنند؟
چه قیمتی برای این محصول مناسب است؟ چه موقع آنها خرید می کنند؟ از کجا خرید می کنند؟ چرا آنها تصمیم به خرید می گیرند؟ چند بار در ماه یا سال از این محصول خریداری می کنند؟ چه نوع خودروهایی می رانند؟ آیا صاحب خانه هستند یا اینکه اجاره نشینند؟
درآمدهای اضافی خود را معمولاً صرف چه نوع کارهایی می نمایند؟ از چه روشی برای پرداخت استفاده می کنند( نقد، چک، کارت اعتباری یا . . .)؟ از چه حدی از اعتبار مالی برخوردارند؟
۳) جبنه های روانشناسانه ای وجود دارند که به اطلاعات مربوط به دریافتها و ارزشهایی که در ذهن مصرف کنندگان بازار شما وجود دارد برمی برگردند و به سؤالاتی جواب می دهند که برخی از آنها بدین صورتند:
واکنش بازار در برابر تصمیمها یا برنامه های مختلفی که ممکن است به اجرا بگذارم چیست؟ در بازار شرکت مرا در مقایسه با سایر شرکتها چگونه ارزیابی می کنند؟ چه کیفیات و ویژگیهایی هستند که مشتریان من آنها را مهم می پندارند؟
چه کسی در یک شرکت یا خانواده برای خرید این محصول تصمیم می گیرد؟ آیا برای آنها نظرات دیگران در موردشان خیلی اهمیت دارد؟ فاکتورهای تعیین کننده در تصمیم به خرید کدامند؟ آیا آنها بهترین را برای خانواده خود می خواهند؟ آیا آنها به دنبال وسیله هایی می گردند که موجب صرفه جویی در زمان و راحتی بیشتر کارها می شوند؟ نیازهای برآورده نشده آنها کدامند؟
آیا آنها تقاضای خدمات پس از فروش بیشتری برای محصول را دارند؟ آیا عمده توجه انها قیمت پائین است؟ به چه رسانه ای (روزنامه، مجلات، رادیو، تلویزیون، تبلیغات اینترنتی . . .) بیشتر توجه نشان می دهند؟
۴) اطلاعات رقابت در بازار درباره سایر شرکتهایی است که در همان زمینه کسب و کار شما مشغول فعالیت هستند و سؤالاتی که تحقیق بازار به آنها جواب می دهد عبارتند از: رقبای اصلی من در بازار کدامند؟ چگونه با من رقابت می کنند؟
در چه زمینه هایی رقیب من به شمار نمی آیند؟ نقاط قوت و ضعف آنها چیست؟ آیا نقاط ضعف آنها می تواند فرصتهای سودآوری برای من فراهم آورد؟ چه چیزی کسب و کار مرا در این بازار منحصربه فرد می سازد؟ ارزیابی رقبای من از موقعیتشان در بازار چیست؟ چگونه خدمات خود را به بازار عرضه می کنند؟ مشتریان آنها کیستند؟ رهبران این صنعت کیستند؟ حجم فروش آنها چفدر است؟ موقعیت مکانی آنها کجاست؟ آیا آنها سودده هستند؟
۵) اطلاعات عوامل محیطی از محیط سیاسی و اقتصادی که می تواند بهره وری و فعالیتهای شما را تحت تأثیر قرار می دهد پرده برمی دارد . شما باید بتوانید در این قسمت پرسشهایی نظیر این را پاسخ گویید: روند جمعیتی در حال و آیند چیست؟ روند حرکتی اقتصاد اجتماع چگونه است؟ سیاستهای اقتصادی-سیاسی چه تأثیراتی بر بازار مصرف یا صنعت من خواهد گذاشت؟ چه میزان رشدی برای بازار مصرف من متصور است؟ چه عوامل بیرونی بر این صنعت تأثیر خواهند گذاشت؟
هر چند بررسی اینکه آیا برای یک محصول یا خدمت در یک بازار مشخص نیاز وجود دارد، می تواند فرآیندی زمان بر و پرهزینه باشد اما این زمان و هزینه ها بسیار کمتر از زمان و هزینه هایی است که کسب و کاری که موردنیاز نیست تلف می کند .

ادامه مطلب

صنعت نفت معمولاً به سه بخش تقسیم می‌شود: بالادستی، پایین‌دستی و میان‌دستی که صنایع میان‌دستی عمدتاً در دستهٔ پایین‌دستی طبقه‌بندی می‌شوند. صنایع بالادستی شامل جستجو برای یافتن میدان‌های بالقوهٔ زیرزمینی یا زیردریایی، حفاری و اکتشاف چاه و نهایتاً عملیات چاه‌ها است که نفت خام و گاز طبیعی خام را به سطح می‌آورد.

صنایع پایین دستی در صنعت نفت عبارتی است که معمولا برای اشاره به تصفیه نفت خام، و فروش و توزیع گاز طبیعی و محصولات مشتق از نفت خام مورد استفاده قرار می‌گیرد.

انرژی های تجدیدپذیر و تجدید ناپذیر

Fornybare og ikke-fornybare energikilder

Hvilke energikilder er fornybare og hvilke er ikke-fornybare? Denne artiklen på dari er det svar på det sporsmålet.

سلام بر شما دانش آموزان عزیز،

همانگونه که می دانید انرژی به شکل های مختلف وجود دارد. منابع انرژی متفاوت می باشند و ما آن ها را از راه های مختلف بدست می آوریم. انرژی کلمه ای یونانی می باشد که در زبان های مختلف از جمله زبان دری از همان کلمه استفاده می شود.

آدمی از هنگام پیدایش همواره نیازمند انرژی بوده و این نیاز در دوره های مختلف زندگی بشر تا به امروز، با توجه به گسترش یافتن دامنه فعالیت ها در بخش های مختلف، متنوع تر شده است. شما در درس های مربوط به جامعه شناسی، معلوماتی را درباره نخستین درگیری ها و جنگ ها بر سر منابع انرژی می خوانید و می توانید معلومات کلیدی را درباره اهمیت انرژی در زندگی آدمی بدست آورید. در درس های مربوط به علوم طبیعی و تجربی، شما به اهمیت انرژی از زاویه ی دیگری نگاه کرده و با مسایل به شکل علمی در حوزه ی این علوم آشنایی پیدا می کنید.

در جهانی که ما زندگی می کنیم، نیاز روز افزون به انرژی وجود دارد. این نیاز به اندازه ای می باشد که اگر توجه همگانی در مورد نشود، نه تنها زندگی بشر، بلکه زندگی همه ی موجودات زنده ی روی کره ی زمین را با خطر جدی مواجه می کند. به همین دلیل باید بدانیم که چگونه می توانیم به بهترین روش از آن استفاده کنیم.

همه ی انواع انرژی بصورت مستقیم و غیر مستقیم با طبیعت ارتباط دارد و از ساز و کار طبیعت بوجود می آيند. با این وجود به دلیل اینکه برخی از گونه های انرژی برای بوجود آمدن نیاز به زمان بسیار طولانی دارند و حتا میلیون ها سال برای پیدایش آن ها زمان لازم است و از طرفی گونه های دیگر انرژی با زمان کمتری قابل دسترس یا تولید می باشند، آن ها را به دو گروه انرژی های تجدید پذیر و تجدید ناپذیر تقسیم می کنیم.

در اینجا ما بصورت جزیی تر با استفاده از عکس و ویدئو، به انواع این انرژی ها نگاه می اندازیم:

انرژی های تجدیدپذیر

Fornybare energikilder

انرژی های تجدیدپذیر انرژی هایی هستند که برای دسترسی به آن نیاز به زمان طولانی وجود ندارد و بلافاصله و یا در زمان کم قابل دسترس و یا تولید می باشند. از این نوع انرژی ها می توان به انرژی خورشید، باد، آب و انرژی ناشی از بالا و پایین رفتن آب که به جزر و مد معروف است نام برد.

خاصیت اصلی این انرژی ها این است که معمولا در نقاط مختلف جهان فراهم بوده و در دسترس همگان می باشد. با این وجود در نقاط دنیا به دلیل ويژگی های جغرافیایی از جمله هموار بودن یا دارای ارتفاع بودن مانند کوهستانی بودن و یا داشتن منابع آبی مانند دریا و رودخانه، میزان دسترسی به این انرژی ها با هم تفاوت دارد.

برای نمونه در مناطقی که خورشید بصورت مستقیم تر و با حرارت بیشتر بر آن مناطق می تابد از انرژی خورشیدی بیشتر می توان استفاده کرد و یا در نقاطی که باد با سرعت بیشتری بوزد، ظرفیت استفاده از این انرژی بیشتر می باشد. معمولا این مناطق مناطقی هستند که هموارتر از سایر نقاط زمین می باشند. در مناطقی نیز که دسترسی به آب بیشتر است، انرژی آبی اهمیت بیشتری پیدا می کند.

 توصيه ما به شما اين است که در طول ماه، هر هفته يکي از قانون ها را به کار ببريد و بعد از اين، هر روز از اين قانون ها استفاده کنيد 

قانون اول: نعمت هايت را بشمارنعمت هايي را که در زندگي داري، بشمار. چرا فقط توجهت را بر روي نداشته هايت متمرکز مي کني و فکرهايت را درهم مي ريزي؟ اين اولين قانون است. از هم اکنون کاغذ و قلمي بردار و تمام داشته هايت را که خداي مهربان، تقديمت کرده است، بنويس و به خاطر آنها، خدا را شاکر باش، نعمت شنيدن، صحبت کردن، ديدن و هر چيزي را که داري. تو چيزهاي زيادي داري. نعمت هاي تو از ظرفيتت بيشتر است و تو هرگز به آنها فکر نمي کني و از آ ها بهره نمي بري. خداوند، اين نعمت ها را که با سخاوت به تو اهدا کرده، در نظرت خيلي عادي و معمولي جلوه کرده است.

حتي اکنون، تو از نعمت هايي که مي توانند به تو سربلندي و افتخار ببخشند، برخورداري. اين ها گنجينه هايي هستند که مانند ابزاري براي ساخت، مي توانند آينده بهتر تو را پي ريزي کنند. از امروز شروع کن، ضعف هايي که شکست تو را فراهم مي آورند، فقط در فکر تو زندگي مي کنند.

فهرست نعمت هايت را دوباره مرور کن، دارايي هايت را حساب کن. تو خيلي از چيزها را داري که ديگران از آن محروم اند. روي اين قانون، خوب فکرکن.

قانون دوم: بي نظير بودنت را جار بزنتو خودت را در قبرستان ناکامي ها و فکرهاي منفي، دفن کرده اي و همان طور که دراز کشيده اي، حتي نمي تواني شکست هايت را ببخشي و خودت را با تنفر از خويشتن و متهم سازي خود، نابود سازي و خود را در مقابل ديگران، مقصر مي داني. حالا از قبرستاني که در آن، جز ناکامي و نااميدي نيست، بيرون بيا و به خودت هر روز بگو: من گنجينه با ارزشي هستم، چون خداي يکتا من را آفريده و در دنيا يکي مانند من خلق نشده است. بي نظير بودن و نادر بودنت را جار بزن و به آن افتخار کن. 
چرا به کساني که تو را خوار مي پندارند، گوش مي دهي و از همه بدتر، آنان را باور داري؟ 
من بي نظيرم و به خودم افتخار مي کنم. اين را با فرياد، هر روز بگو.

قانون سوم: يک کيلومتر، بيشتر از آن چه بايد راه بروي، راه برو تنها عامل دست يابي به موفقيت، آن است که خدمتي بهتر و بيشتر از آن چه از تو انتظار مي رود، ارائه دهي. مهم نيست که وظيفه تو چيست. مطمئن ترين راه براي اين که خودت را به حد متوسط بکشاني، اين است که به اندازه وظيفه اي که برايت مشخص شده است، کار کني. به اين فکر نکن که اگر بيش از دستمزدت کار کني، به تو اجحاف شده است زيرا اگر پاداش کار تو، امروز به تو بازنگردد، فردا به طور حتم، بازخواهد گشت. 
يک کيلومتر، اضافه راه برو. نگران خودت نباش، لياقت تو بيش از اين هاست، آن را به سوي خود بکش. هر خدمتي که انجام مي دهي، بي پاداش نخواهد بود و اگر پاداشت را زود دريافت نکردي، نگران مباش زيرا هرچه دير آيد، خوش آيد. تو نمي تواني موفقيت را احضار کني، تو فقط مي تواني لياقت و شايستگي آن را داشته باشي. 

قانون چهارم: از نيروي انتخابت، عاقلانه استفاده کنتو حق انتخاب داري، تو مي تواني بين شکست و نااميدي يا شادماني و کاميابي، يکي را انتخاب کني. انتخاب با توست، انتخاب، منحصر به فرد توست. تو با قدرت انتخابي که داري، مي تواني در شکلي بالاتر، دوباره متولد شوي. به خودت بنگر، به انتخاب هايي فکرکن که تاکنون کرده اي، به لحظه هايي که روي زانو افتاده اي تا فرصت انتخاب دوباره به تو داده شود. آن چه گذشته، گذشته است.

از قدرت انتخابت، عاقلانه سود ببر. به جاي تنفر، عشق، به جاي ايستايي، پويايي، به جاي تأخير، عمل و به جاي فکرهاي منفي، فکرهاي مثبت را انتخاب کن.

حالا که چهار قانون شادکامي و موفقيت را ياد گرفتي، فراموش نکن که در هر حال آن ها را به کار ببري. ديگر به فکر گذشته نباش، از امروز، امروز لذت ببر و از فردا، فردا. تو توانايي اين را داري که شگفتي هاي عظيمي در زندگي ات به وجود آوري. پتانسيل تو نامحدود است. خودت را هميشه باور کن.

برنامه‌ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش دولتی تاریخی طولانی دارد. واژه‌ی استراتژیک از کلمه‌ی یونانی (STRATEGO) مرکب از (STRATOS) به معنای ارتش و (EGO) به معنای رهبر گرفته شده است. با وجود این، برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. با آن‌که رویکردهای برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش خصوصی تدوین شده‌اند، می‌توانند به سازمان‌-دهی دولتی و غیرانتفاعی و هم‌چنین جوامع و دیگر نهادها کمک کنند. برنامه‌ریزی استراتژیک را می‌توان تلاشی منظم و سازمان‌یافته برای تصمیم‌گیری و مبادرت به اقدامات بنیادین تعریف کرد که به موجب آن‌ها، مشخصاتی از قبیل ماهیت یک سازمان و نوع فعالیت‌های آن مشخص خواهد شد.
(تعریف OLSEN AND EADIE) در تعریفی دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیندی است در تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش‌های آن برای دست‌یابی به اهداف و رسالت بلندمدت با توجه به امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی.
در یک تعریف دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک به معنای فرآیند بررسی موقعیت فعلی و مسیر آینده‌ی سازمان یا جامعه، تنظیم اهداف، تدوین یک استراتژی برای تحقق آن اهداف و اندازه‌گیری نتایج است.
(تعریف (OSBORNE & GAEBLER) و تعریفی دیگر که برنامه‌ریزی استراتژیک را برنامه‌ریزی در مورد هدف‌های بلندمدت سازمان و انتخاب فعالیت لازم برای تحقق آن‌ها بیان می‌دارد.
در این‌جا تفاوت‌های بین برنامه‌ریزی استراتژیک (STRATEGIC PLANNING) و برنامه‌ریزی تاکتیکی TACTICAL PLANNING)) بیان می‌شود. روشن است که برنامه‌ریزی تاکتیکی و استراتژیکی تفاوت‌هایی با یکدیگر دارند، اما این تفاوت دارای مرزهای روشن نیست، زیرا آن‌چه که برای یک فرد تصمیم تاکتیکی است برای فرد دیگر ممکن است تصمیم استراتژیک باشد. به طوری که تشخیص تفاوت میان آن‌ها یک امر نسبی است و نه مطلق.

با این وجود، بعضی از تفاوت‌ها را می‌توان به شرح زیر برشمرد:

* برنامه‌ریزی تاکتیکی به طور کلی در سطوح میانی و پایه‌ی سازمان انجام می‌گیرد در حالی که برنامه‌ریزی استراتژیک در سطوح عالی شکل می‌گیرد


* در برنامه‌ریزی تاکتیکی بیش‌تر بر منافع فعلی سازمان تاکید می‌شود در حالی که در برنامه‌ریزی استراتژیک به منافع آینده‌ توجه می‌شود. به بیان دیگر، دید برنامه‌ریزی تاکتیکی کوتاه مدت و دید برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت است


* در برنامه‌ریزی تاکتیکی بیش‌تر روش‌های کار تجربه شده و متکی به دستاوردهای گذشته مورد استفاده قرار می‌گیرد در حالی که در برنامه‌ریزی جامع روش‌های نو و تجربه نشده نیز پا آزمایش می‌شوند؛


* برنامه‌ریزی تاکتیکی نسبت به برنامه‌ریزی استراتژیکی مخاطره‌ی کم‌تری دارد


* تاکید برنامه‌ریزی تاکتیکی بر کارایی است، در حالی که برنامه‌ریزی استراتژیک به اثربخشی نظر دارد.


برنامه‌ریزی استراتژیک سبب می‌شود که کارکنان در محدوده‌ی زمان حال باقی نمانند و به افق‌های دوردست توجه کنند.
برنامه‌ریزی استراتژیک با محدودیت‌ها و تنگناهایی همراه است ولی کاربرد صحیح آن دستاوردهای مثبتی برای سازمان‌ها به دنبال دارد.


ویژگی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک
«راسل اکاف» در مورد برنامه‌ریزی سه ویژگی را بر می‌شمرد:

* برنامه‌ریزی چیزی است که ما بیش از هر کار دیگر به آن مشغول هستیم؛ یعنی تصمیم‌گیری مبتنی بر پیش‌بینی است.


* برنامه‌ریزی هنگامی لازم است که موقعیت مطلوب ما برای آینده، دربرگیرنده‌ی مجموعه‌ای از تصمیمات متکی بر یکدیگر باشد؛ یعنی با یک نظام تصمیم‌گیری مواجه هستیم.


* برنامه‌ریزی فرآیندی است که سازمان را در ایجاد یک یا چند موقعیت دل‌خواه برای آینده که دست‌یابی به آن‌ها دشوار به نظر می‌رسد، یاری می‌دهد.

ویژگی‌های دیگری می‌توان برای برنامه‌ریزی استراتژیک برشمرد که به شرح زیر هستند:

* انعکاس ارزش‌های حاکم بر جامعه
* توجه به سوال اصلی و اساسی سازمان
* تعیین چارچوبی برای برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری مدیریت
* دید درازمدت و توجه به افق‌های دورتر سازمان
* ایجاد پیوستگی و انجام در عملیات و اقدام‌های سازمان در دوره‌های زمانی طولانی
* فراگیری برنامه‌ریزی عملیاتی سازمان و جهت‌بخشی به آن.


دو پرسش مهم که سازمان در اجرای برنامه‌ریزی استراتژیک با آن‌ها روبه‌روست عبارت‌اند از:

* فعالیت موسسه چیست؟
* دلیل انجام این فعالیت چیست؟

برای پاسخ به سوال اول باید رسالت موسسه تعریف شود و پرسش دوم با انتخاب و تعیین اهداف موسسه مربوط پاسخ داده می‌شود.

رسالت
تعریف رسالت می‌تواند آن‌قدر کلی و مبهم باشد که در پایان معنای مشخصی را به ذهن نراند و یا تنها جنبه‌ی تبلیغاتی عمومی داشته باشد و از ایده آل‌هایی سخن بگوید که دست‌یابی به آن‌ها نامکن است. به عقیده‌ی "پیتر دراکر" نبود فلسفه وجودی به تنهایی مهم‌ترین علت شکست‌های بازرگانی است.
رسالت یا ماموریت شامل تعریف روشنی از دامنه‌ی فعلی و مورد انتظار کسب‌وکار در چند سال آینده است. رسالت یا ماموریت نشان‌دهنده‌ی نوع کسب‌وکاری است که سازمان در آن فعالیت می‌کند. اعضای سازمان بدون داشتن چشم‌انداز موفقیت از چه‌گونگی تحقق رسالت سازمان آگاهی نخواهند داشت. به بیان دیگر رسالت، هدف سازمان و دلیل انجام وظایفی را که سازمان بر عهده دارد، مشخص می‌کند.

اهداف
اهداف خواسته‌های مشخص‌تری هستند که از ماموریت و بررسی محیطی ناشی می‌شوند عناصر استراتژی مدیریت رده بالاتر به اهداف پایین‌تر تبدیل می‌شوند.
در مورد اهداف، بیان این نکته ضروری است که چون زمان و منابع محدود است، اولویت بعدی اهداف اهمیت بسیاری می‌یابد. در این زمینه مصالحه (TROD OFF) برای مثال بین سوددهی و سهم بازار یا سایر اهداف باید به طور کامل روشن باشد تا مهم‌ترین اهداف سازمان به دست آید.


رویکرد برنامه‌ریزی استراتژیک
برای طرح یک برنامه‌ریزی استراتژیک می‌توان سه گام اساسی را در نظر گرفت و بر اساس آن طرح استراتژیک را برنامه‌ریزی و اجرا کرد. این سه گام عبارت است از:

* گام اول: جای‌گاه خود را به عنوان یک سازمان مشخص کنیم؛ (کجا هستیم؟)
* گام دوم: برنامه‌ی ما برای آینده‌ی سازمان چیست؛ (به کجا می رویم؟)
* گام سوم: برای رسیدن به هدف یک رویکرد بنا کنیم و آن را به مرحله اجرا درآوریم.


* ویژگی‌های گام اول: در این مرحله 5 تا 10 درصد وقت، صرف‌ برنامه‌ریزی می‌شود. به عبارتی در این گام، برنامه‌ریزی نقش عمده‌ای ندارند. تنها، جای‌گاه و وضعیت کنونی سازمان تعیین می‌شود و مشخص می‌شود که سازمان در ابتدای کار در کجا قرار دارد.


* ویژگی‌های گام دوم: برنامه‌ریزی در این گام نقش مهمی به عده دارد و 40 تا 60 درصد وقت گروه را به خود اختصاص می‌دهد. کیفیت تصمیمات این گام بر کامیابی برنامه‌ریزی استراتژیک تاثیر بسزا دارد.


* ویژگی‌های گام سوم: در این مرحله نیز 49 تا 60 درصد وقت گروه صرف برنامه‌ریزی می‌شود. هم‌گام با این مرحله، گروه، استراتژی‌ها را برای تحقق چشم‌انداز تدوین می‌کند. در طول اجرای گام سوم، گروه طراحی تاکتیکی را آغاز می‌کند که به تحقق طرح استراتژیک کمک خواهد کرد.


فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک
الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک که فرآیند آن بررسی می‌شود، دارای 8 مرحله است و این الگو نسبت به الگوهای دیگر فهرستی مناسب از مواردی تهیه کرده است که ارایه‌ی یک برنامه‌ریزی استراتژیک را ممکن می‌کند (الگوی BRYSON).

مراحل فرآیند مورد نظر برایسون عبارت است از:

* آغاز فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق درباره‌‌ی آن
* تعیین و شناسایی دستور سازمانی
* روش به وجود آوردن رسالت و ارزش‌های سازمانی
* ارزیابی محیط خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها)
* ارزیابی محیط داخلی (نقاط ضعف و قوت)
* شناسایی مسایل استراتژیکی که سازمان با آن‌ها روبه‌روست
* تنظیم استراتژی‌ها برای مدیریت مسایل استراتژیک
* برقراری دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده

این هشت مرحله باید به اجرا، نتیجه‌گیری و ارزیابی منتهی شود. باید توجه داشت که نتیجه‌گیری و ارزش‌یابی در هر مرحله از فرآیند انجام شود.

مرحله‌ی اول: آغاز فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق بر سر آن: هدف از این مرحله گفت‌وگو و جلب حمایت تصمیم‌گیرندگان کلیدی و رهبران فکری به منظور موفقیت برنامه‌ریزی از سازمان هستند توافق به دست آمده باید کوشش‌ها، مراحل مرجع در طول فرآیند، شکل و زمان‌بندی گزارش‌ها و نقش و وظایف اعضا را دربرگیرد.

* مدیران با به کارگیری برنامه‌ریزی استراتژیک می‌توانند پویایی سازمان را دو چندان کنند.
* برنامه‌ریزی استراتژیک با تحلیل عوامل خطرساز محیطی راه حل‌هایی را برای رسیدن به هدف ارایه می‌کند.


مرحله‌ی دوم، تعیین و شناسایی دستور سازمانی:

دستورهای رسمی و غیررسمی که بر عهده سازمان گذارده می‌شود، بایدهایی هستند که سازمان با آن‌ها روبه‌روست. سازمان‌های معمولی به طور دقیق می‌دانند که چه کارهایی را باید انجام دهند و چه کارهایی را انجام ندهند.

مرحله‌ی سوم، روشن کردن رسالت و ارزش‌های سازمان:

در این مرحله تعیین ماموریت سازمان و یا به عبارت دیگر علت وجود سازمان مشخص می‌شود؛ بدین معنا که چرا سازمان به وجود آمده است و برای تحقق چه چیزی تلاش می‌کند.
تعیین هدف، می‌تواند مقدار قابل توجهی از تضادهای غیرضروری در سازمان را از بین ببرد و به آسان ساختن مذاکرات و بهره‌وری فعالیت‌ها کمک کند. موافقت بر سر اهداف، زمینه‌هایی را که سازمان در آن‌ها با رقابت روبه‌رو خواهد شد، معین می‌کند. سازمان پیش از تدوین شرح رسالت خود باید گروه‌های تاثیرگذار را مورد بررسی و تجزیه و تحلیلی قرار دهد. تاثیرگذار، فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر منابع و یا برون‌داد سازمان تاثیر بگذارد. به عنوان مثال تعدادی از تاثیرگذاران دولت، شهروندان، مالیات‌دهندگان، اتحادیه‌ها، گروه‌های دارای قدرت نفوذ و احزاب و از تاثیرگذاران سازمان غیرانتفاعی ارباب رجوع، کارکنان و تامین‌کنندگان منابع مالی اشاره کرد.

مرحله چهارم، ارزیابی محیط خارجی:

تیم برنامه‌ریزی باید فرصت‌ها و تهدیدها را به خوبی شناسایی و تعیین کند. مطالعه‌ی محیط خارجی و ارزیابی آن برای بهتر شناختن فضایی است که در آن فعالیت می‌شود. روشن است که اگر محیط ثابت بود موضوع تاثیرات محیطی چندان با اهمیت نبود، اما امروزه تغییر به عنوان یک واقعیت انکارناپذیر قلمداد می‌شود و به همین دلیل شناخت عوامل تاثیرگذار خارجی بسیار مهم است.
هدف اصلی در این مرحله شناخت فرصت‌ها و تهدیدهاست. هر موقعیتی که به حرکت و پیش‌رفت سازمان کمک کند، فرصت و هر موقعیتی که در عملکرد سازمان مانع ایجاد کند، تهدید نامیده می‌شود.

مرحله پنجم: ارزیابی محیط داخلی:

بیش‌تر سازمان‌ها اطلاعات بسیاری در مورد درون‌دادهای خود دارند اما در مورد استراتژی جاری خود چه به صورت کلی و چه بر مبنای کارکرد، نظر مشخصی ندارند. برای شناخت محیط داخلی سازمان باید از مزیت استراتژیک آن آگاه بود. تحلیل و تشخیص مزیت استراتژیک فرآیندی است که توسط آن بازاریابی، تحقیق و توسعه، منابع و کارکنان و سیستم‌های اطلاعات مدیریت سازمان آزمایش می‌شود تا نقاط قوت و ضعف سازمان شناسایی شود.

مرحله ششم، شناسایی مسایل استراتژیکی سازمان:

مسایل و موضوعات استراتژیک باید در نتیجه‌ی فعالیت بررسی محیطی ظاهر شوند. این موضوعات باید با نقاط ضعف داخل سازمان، تهدیدات خارج سازمان و یا فرصت‌های آینده‌ی سازمان در نظر گرفته شوند. سازمان ممکن است خدمات و رویکردهای جدیدی در ارایه‌ی خدمات پیش‌نهاد کند. موضوع‌های استراتژیک باید به نوعی از موضوع‌های روزمره متمایز شوند و فهرست آن‌ها به عنوان تشکیل‌دهنده‌ی پایه‌های استراتژی‌هایی به کار برده شوند که باید تنظیم و اجرا شوند.

مرحله‌ی هفتم، تدوین استراتژی‌ها، برای مدیریت مسایل:

تنظیم و تدوین استراتژی که گاهی طرح اجرایی نامیده می‌شود، مرحله‌ای است که در آن موضوع‌های استراتژیک استنتاج شده از مراحل قبلی به صورت اجرایی در می‌آیند. در این مرحله استراتژی‌هایی برای تحقیق اهداف عینی منتخب تنظیم می‌شوند و می‌توان در عمل آن‌ها را طرح‌های اجرایی که نشان‌دهنده‌ی مراحل اصلی، پاسخ‌گویی‌ها، ضرب‌الاجل‌ها و منابع مورد نیازجهت تحقیق اهداف عینی هستند، دانست.
یک استراتژی کارساز باید با چند معیار مطابقت داشته باشد، از نظر فنی قابل اجرا و از نظر سیاسی مورد قبول گروه‌های تاثیرگذار کلیدی باشد و با فلسفه و ارزش‌های محوری سازمان هماهنگ باشد. افزون بر این، استراتژی کارساز باید مسایل اخلاقی، معنوی و قانونی را نیز رعایت کند.


مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک

* یکی از مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک های بودن آن است. این نوع برنامه‌ریزی جهت و مسیر فعالیت‌ها و عملیات سازمان را مشخص می‌سازد و به عنوان راهنمای سازمان عمل می‌کند.


* جهت‌گیری آینده، اولویت‌ها را مشخص می‌کند و تصمیم‌های امروز را در پرتو پیامدهای آینده اتخاذ می‌کند.


* برنامه‌ریزی استراتژیک نقش هماهنگ‌کننده بین برنامه‌های عملیاتی سازمان را انجام می‌دهد و اقدامات واحدهای مختلف را در یک مسیر جهت می‌بخشد.


* با اوضاع و شرایطی که به سرعت دست‌خوش تغییر می‌شوند، به روشی کارساز برخورد و کار تیمی و تخصصی کارشناسی ایجاد می‌کند.


* برنامه‌ریزی استراتژیک با نگرش بلندمدت، به پیش‌بینی‌های آینده می‌پردازد و از این رو دارای اطلاعاتی است که برای اقدامات درازمدت مدیران مفید است.


* برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک خواهان بینش استراتژیک در سراسر واحدهای سازمانی و از جمله همه‌ی سیستم‌های اداری است و به جای این‌که عملی مکانیکی باشد نقش محوری افراد، گروه‌ها و نفوذ فرهنگ سازمان را به رسمیت می‌شناسد.


محدودیت‌ها
با وجود مزایای برشمرده شده برنامه‌ریزی استراتژیک بسیاری از صاحب‌نظران نیز برنامه‌ریزی استراتژیک را ناکارا و گاهی اوقات زاید می‌دانند و محدودیت‌هایی را در جهت کاربرد آن بیان می‌دارند که عبارت است از:

* بالا بودن هزینه‌هایی که برای برنامه‌ریزی مورد نیاز است و بیش‌تر سازمان‌های کوچک امکان استفاده از آن را پیدا نمی‌کنند؛


* از نظر زمانی این نوع برنامه‌ریزی نیاز به زمان طولانی دارد. سازمان‌ها برای برنامه‌ریزی باید مدت‌زمان زیادی وقت صرف کنند و مراحل مختلف این فرآیند را پشت سر نهند تا سیستم برنامه‌ریزی استراتژیک بتواند شروع به کار کند.


* فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک بیش از آن‌چه هست یا می‌تواند باشد، منطقی و تحلیلی ارایه شده است. طرح آن بیش از اندازه ذهنی است و نمی‌تواند پویایی‌های اجتماعی- سیاسی کار در هر سازمان را به شمار آورد؛


* تصمیم‌گیری در مورد ماموریت و اهداف همواره ساده نیست و ممکن است معنایی نداشته باشد؛


* برنامه‌ریزی استراتژیکی از نظر تخصصی نیاز به نیروی انسانی متخصص دارد که در دست‌رس همه‌ی سازمان‌ها نیست؛


* دست‌رسی نداشتن سازمان‌ها برای رسیدن به اطلاعات جامع و به موقع در مورد محیط، تحولات و رویدادهای کلان محیطی؛


* ناآشنایی مدیران با مباحث مدیریت استراتژیک و برنامه‌ریزی استراتژیک و بی‌اعتمادی آن‌ها به برنامه‌ریزی استراتژیک.

(منبع : سایت مدیران ایرانmodiriran.ir)

سامانه "پرداخت ۷۷۰" بر پایه فناوری USSD در الکامپ نوزدهم به طور رسمی رونمایی می‌شود که بر اساس آن امکان پرداخت الکترونیکی از طریق تلفن همراه و با هدف کاهش هزینه‌ها و حذف پول نقد فراهم شده است.

به گزارش خبرنگار خبرنگار فناوری اطلاعات و ارتباطات خبرگزاری تسنیم، با استفاده از سامانه پرداخت الکترونیک *770#  مشترکان تلفن همراه تمامی اپراتورهای سیار کشور می‌توانند علاوه بر خرید شارژ و پرداخت قبوض خود از طریق تلفن همراه، خرید‌های غیر حضوری خود را نیز از طریق تلفن همراه پرداخت نمایند.

با استفاده از این سامانه که براساس فناوری کد دستوری USSD کار می‌کند، امکان ذخیره‌سازی امن شماره کارت از طریق شبکه موبایل با هدف تامین امنیت در سامانه پرداخت مهیا شده است، با استفاده از این ویژگی امکان سوء استفاده از کارت از بین می‌رود چرا که در جریان این عملیات شماره کارت با استفاده از دستگاه HSM(Hardware Security Module) رمزنگاری و Tokenized شده و به این صورت امکان سوء استفاده از آن وجود ندارد.

امیرحسام حسنی مدیر بازاریابی شرکت اینفوتک درباره سرویس‌های این سامانه گفت که در حال حاضر سرویس‌های استعلام موجودی کارت، شارژ مستقیم تلفن‌های همراه، پرداخت قبوض خدماتی، شارژ وایمکس و سرویس خرید غیر حضوری در این سامانه فعال است و به زودی با رونمایی از سرویس‌های جدید و متنوع، نیازهای کاربران تحت پوشش قرار خواهد گرفت.

در ادامه مازیار مواج مدیر ارشد پروژه این شرکت که این سرویس را راه‌اندازی نموده است در نشست خبری رونمایی از این سرویس با اشاره به اینکه این خدمات با استفاده از بستر پرداخت شرکت مبنا کارت آریا ارائه می‌شود و این شرکت با اخذ مجوز تامین خدمات پرداخت PSP از بانک مرکزی و شاپرک در زمینه تامین، پشتیبانی و بازاریابی پایانه‌‌‌های فروش فعالیت می‌کند، گفت: سرویس پرداخت 770 با توانمندی بومی مبتنی بر USSD بر بستر موبایل برای جامعه کاربران پرداخت الکترونیک کشور طراحی شده است.

وی افزود: این فناوری این امکان را به دارندگان کارت‌های بانکی عضو شبکه شتاب می‌دهد که بدون نیاز به بسترهای اینترنت و پیامک بتوانند خدمات پرداخت را انجام دهند و علاوه بر آن به خدمات استعلام موجودی، خرید شارژ و پرداخت قبوض خدماتی نیز دسترسی داشته باشند.

او خاطر نشان کرد: استفاده از این سرویس با توجه به تعرفه‌های مشخص شده از سمت شاپرک و اپراتورهای تلفن همراه برای کاربران کاملا رایگان است.

مواج با تاکید براینکه خدمات پرداخت بر پایه فناوری USSD بستر پرداخت الکترونیکی است که مدت کوتاهی است در عرصه خدمات پرداخت الکترونیک روی تلفن‌های همراه مورد توجه قرار گرفته است و در کمتر از یک سال بیش از 10 شرکت اقدام به ارائه خدمات پرداخت الکترونیک مبتنی بر فناوری USSD نموده‌اند، تصریح کرد: پوشش معایب شیوه‌های پیشین پرداخت الکترونیکی و بهینه بودن این سرویس، مزیت رقابتی این سرویس نسبت به سایر سرویس‌های مشابه است.

وی با بیان اینکه در صنعت پرداخت الکترونیک از این بستر برای ایجاد یک شیوه جدید پرداخت استفاده شده است، گفت: با استفاده از این شیوه ارائه شده، فاصله مشتری با فروشنده کالا یا خدمات و بانکی که نیازمند پرداخت بهای خدمات یا کالا به وی باشد تنها به اندازه فاصله مشتری با تلفن همراهش خواهد بود.

گروه تاریخ اقتصاد- در 30 آبان 1352 روزنامه اطلاعات خبری با عنوان «شركت‌هاي هوایي به ياري جهانگردي ايران مي‌آيند» منتشر کرده است

طراحی LF-LC یک طراحی بی نظیر و خیره کننده است که هر کسی را محو خود می کند که با قیمتی بسیار بالاتر از دیگر رقیبانی چون فراری F۴۳۰ و Audi R۸V۱۰ و پورشه ۹۱۱ GT۲ و مرسدس بنز SLS AMG به فروش می رسد .

پژو سیتروئن ممکن است یک خط مونتاژ را در کارخانه‌اش در شرق فرانسه تعطیل کند، مگر آنکه تولید در این کارخانه بار دیگر ضامن سود برای خودروساز فرانسوی باشد. پژو سیتروئن همچنین در حال بررسی دوباره تولید در کارخانه پویزی در نزدیکی پاریس است. یکی از سخنگویان پژو سیتروئن می‌گوید تولید در این 2 کارخانه با وضعیت فعلی به صرفه نیست.

                                                                            

در چند سال اخير و با شدت يافتن تحريم های يک جانبه و غيرانسانی غرب عليه جمهوری اسلامی ايران با هدف متوقف كردن برنامه های صلح آميز هسته ای ايران، واژه ی جدید « اقتصاد مقاومتی » به ادبيات اقتصادی كشور اضافه و به فراخور حال و روز اقتصاد كشورمان مورد بحث قرار گرفته است. اين واژه اولين بار در ديدار كارآفرينان با مقام معظم رهبری در شهریور سال 1389 مطرح گرديد. در همين ديدار، مقام معظم رهبری « اقتصاد مقاومتی » را معنا و مفهومی از كارآفرينی معرفی و برای نياز اساسی كشور به كارآفرينی نيز دو دليل « فشار اقتصادی دشمنان » و « آمادگی كشور برايی جهش » را معرفی نمودند.1

براي مفهوم اقتصاد مقاومتی در همين مدت زمان كم، تعاريف متفاوتی ارائه شده كه هر كدام از جنبه ای به اين موضوع نگاه كرده اند. در اين ميان، تعريف جامع و كامل از اقتصاد مقاومتی را خود رهبر فرزانه انقلاب ارائه داده اند. ايشان در ديدار با دانشجويان فرمودند: 

«اقتصاد مقاومتی يعني آن اقتصادی كه در شرايط فشار، در شرايط تحريم، در شرايط دشمني ها و خصومت های شديد مي تواند تعيين كننده رشد و شكوفايی كشور باشد.»2

این مقاله که مشتمل بر بیانات حکیمانه مقام معظم رهبری (مدظله العالی) درباره اقتصاد مقاومتی است به خوانندگان عزیز تقدیم می گردد.

 

ارکان اقتصاد مقاومتی

الف: مقاوم بودن اقتصاد

وظيفه‌ی همه‌ی ما اين است كه سعی كنيم كشور را مستحكم، غير قابل نفوذ، غير قابل تأثير از سوی دشمن، حفظ كنيم و نگه داريم؛ اين يكی از اقتضائات «اقتصاد مقاومتی» است كه ما مطرح كرديم. در اقتصاد مقاومتی، يك ركن اساسی و مهم، مقاوم بودن اقتصاد است. اقتصاد بايد مقاوم باشد؛ بايد بتواند در مقابل آنچه كه ممكن است در معرض توطئه‌ی دشمن قرار بگيرد، مقاومت كند.3

 

ب:  استفاده از همه‌‌ى ظرفيتهاى دولتى و مردمى

بخش خصوصى را بايد كمك كرد. اينكه ما «اقتصاد مقاومتى» را مطرح كرديم، خب، خود اقتصاد مقاومتى شرائطى دارد، اركانى دارد؛ يكى از بخشهايش همين تكيه‌‌ى به مردم است؛ همين سياستهاى اصل 44 با تأكيد و اهتمام و دقت و وسواسِ هرچه بيشتر بايد دنبال شود؛ اين جزو كارهاى اساسى شماست. در بعضى از موارد، من از خود مسئولين كشور ميشنوم كه بخش خصوصى به خاطر كم‌‌توانى‌‌اش جلو نمى‌‌آيد. خب، بايد فكرى بكنيد براى اينكه به بخش خصوصى توانبخشى بشود؛ حالا از طريق بانكهاست، از طريق قوانين لازم و مقرراتِ لازم است؛ از هر طريقى كه لازم است، كارى كنيد كه بخش خصوصى، بخش مردمى، فعال شود. بالاخره اقتصاد مقاومتى معنايش اين است كه ما يك اقتصادى داشته باشيم كه هم روند رو به رشد اقتصادى در كشور محفوظ بماند، هم آسيب‌‌پذيرى‌‌اش كاهش پيدا كند. يعنى وضع اقتصادى كشور و نظام اقتصادى جورى باشد كه در مقابل ترفندهاى دشمنان كه هميشگى و به شكلهاى مختلف خواهد بود، كمتر آسيب ببيند و اختلال پيدا كند. يكى از شرائطش، استفاده از همه‌‌ى ظرفيتهاى دولتى و مردمى است؛ هم از فكرها و انديشه‌‌ها و راهكارهائى كه صاحبنظران ميدهند، استفاده كنيد، هم از سرمايه‌‌ها استفاده شود.
به مردم هم بايد واقعاً ميدان داده شود. البته در بيانات دوستان به برخى از اين حوادثى كه ناشى از پيگيرى مفسدين اقتصادى و مفاسد اقتصادى است، اشاره شد. واقعاً نميشود ما كار اقتصادىِ درست و قوى بكنيم، اما با مفاسد اقتصادى مبارزه نكنيم؛ اين واقعاً نشدنى است. همان چند سال پيش هم كه من راجع به اين قضيه بحث كردم و مطالبى را به مسئولين كشور گفتم، به همين نكته توجه داشتم، كه تصور نشود ما ميتوانيم سرمايه‌‌گذارى مردمى و كار سالم مردمى داشته باشيم، بدون مبارزه‌‌ى با مفاسد اقتصادى؛ و تصور نشود كه مبارزه‌‌ى با مفاسد اقتصادى موجب ميشود كه ما مشاركت مردم و سرمايه‌‌گذارى مردم را كم داشته باشيم؛ نه، چون اكثر كسانى كه ميخواهند وارد ميدان اقتصادى بشوند، اهل كار سالمند، مردمان سالمى هستند؛ حالا يكى دو نفر هم آدمهاى ناسالم پيدا ميشوند. بايد با چشمهاى تيزبين، ريزبين و دوربين مراقبت كنيد كه كسانى نيايند به عنوان ايجاد اشتغال و ايجاد كار و كارآفرينى تسهيلات بانكى بگيرند، اما كارآفرينىِ واقعى انجام نگيرد. اين را بايد مراقبت كنيد؛ هم شما مراقبت كنيد، هم قوه‌‌ى قضائيه مراقبت كند. به نظر من همكارى قوه‌‌ى مجريه و قوه‌‌ى قضائيه در اينجا يك كار بسيار لازمى است.4

ج: حمايت از توليد ملى

يك ركن ديگر اقتصاد مقاومتى، حمايت از توليد ملى است؛ صنعت و كشاورزى. خب، آمارهائى كه آقايان ميدهند، آمارهاى خوبى است؛ ليكن از آن طرف هم از داخل دولت، خود مسئولين به ما ميگويند كه بعضى كارخانه‌‌ها دچار مشكلند، اختلال دارند، در بعضى جاها تعطيلى صنايع وجود دارد - گزارشهاى گوناگونى به ما ميرسد، خود شما هم گزارش ميدهيد؛ يعنى من گزارشهاى ديگر هم دارم، اما اتكاء من به گزارشهاى ديگران نيست؛ گزارشهاى خود شما هم هست كه به دست ما ميرسد - خب، بايد اين را علاج كرد. اينها طبعاً ايجاد اشكال ميكند. اگر چنانچه همين بخش دوم قضيه - يعنى آن نيمه‌‌ى خالى ليوان - نميبود، شما امروز از لحاظ رونق اقتصادى، وضع بهترى را در كشور ارائه ميكرديد و كمكهاى بيشترى به مردم ميشد. بالاخره حمايت از توليد ملى، آن بخشِ درونزاى اقتصاد ماست و به اين بايستى تكيه كرد.
واحدهاى كوچك و متوسط را فعال كنيد. البته خوشبختانه واحدهاى بزرگ ما فعالند، خوبند و سوددهى‌‌شان هم خوب است، كارشان هم خوب است، اشتغالشان هم خوب است؛ عمده‌‌ى واحدهاى بزرگ ما وضعشان اينجور است - لذا همان طور كه گفتيد، محصول سيمانمان، محصول فولادمان، محصولات عمده‌‌ى اينجورى‌‌مان خوب است - ليكن بايد به فكر واحدهاى متوسط و كوچك باشيد؛ اينها خيلى مهم است، اينها در زندگى مردم تأثيرات مستقيم دارد.5

 

د: مديريت منابع ارزى

مسئله‌‌ى منابع ارزى هم مسئله‌‌ى مهمى است؛ كه خب، حالا آقايان توجه داريد. روى اين مسئله دقت كنيد، خيلى بايد كار كنيد. واقعاً بايد منابع ارزى را درست مديريت كرد. حالا اشاره شد به ارز پايه؛ در اين زمينه هم حرفهاى گوناگونى از دولت صادر شد. يعنى در روزنامه‌‌ها از قول يك مسئول، يك جور گفته شد؛ فردا يا دو روز بعد، يك جور ديگر گفته شد. نگذاريد اين اتفاق بيفتد. واقعاً يك تصميم قاطع گرفته شود، روى آن تصميم پافشارى شود و مسئله را دنبال كنيد. به هر حال منابع ارزى بايد مديريت دقيق بشود.6

 

ه: مديريت مصرف

يك مسئله هم در اقتصاد مقاومتى، مديريت مصرف است. مصرف هم بايد مديريت شود. اين قضيه‌‌ى اسراف و زياده‌‌روى، قضيه‌‌ى مهمى در كشور است. خب، حالا چگونه بايد جلوى اسراف را گرفت؟ فرهنگ‌‌سازى هم لازم است، اقدام عملى هم لازم است. فرهنگ‌‌سازى‌‌اش بيشتر به عهده‌‌ى رسانه‌‌هاست. واقعاً در اين زمينه، هم صدا و سيما در درجه‌‌ى اول و بيش از همه مسئوليت دارد، هم دستگاه‌‌هاى ديگر مسئوليت دارند. بايد فرهنگ‌‌سازى كنيد. ما يك ملت مسلمانِ علاقه‌‌مند به مفاهيم اسلامى هستيم، اينقدر در اسلام اسراف منع شده، و ما متأسفانه در زندگى‌‌مان اهل اسرافيم! بخش عملياتى‌‌اش هم به نظر من از خود دولت بايد آغاز شود. در گزارشهاى شماها من خواندم، حالا هم بعضى از دوستان اظهار كردند كه دولت درصدد صرفه‌‌جوئى است و ميخواهد صرفه‌‌جوئى كند؛ بسيار خوب، اين لازم است؛ اين را جدى بگيريد. دولت خودش يك مصرف‌‌كننده‌‌ى بسيار بزرگى است. شما از بنزين بگيريد تا وسائل گوناگون، يك مصرف‌‌كننده‌‌ى بزرگ، دولت است. حقيقتاً در كار مصرف، صرفه‌‌جوئى كنيد. صرفه‌‌جوئى، چيز بسيار لازم و مهمى است.
به مصرف توليدات داخلى هم اهميت بدهيد. در دستگاه شما، در وزارتخانه‌‌ى شما، اگر كار جديدى انجام ميگيرد، اگر چيز جديدى خريده ميشود، اگر همين اقلام روزمره‌‌اى كه مورد نياز وزارتخانه است، تهيه ميشود، سعى كنيد همه‌‌اش از داخل باشد؛ اصرار بر اين داشته باشيد؛ خود اين، يك قلم خيلى بزرگى ميشود. اصلاً ممنوع كنيد و بگوئيد هيچ كس حق ندارد در اين وزارتخانه جنس خارجى مصرف كند. به نظر من اينها ميتواند كمك كند. 7

 

تبيين اقتصاد مقاومتى

در زمينه‌ى مسائل اقتصادى، «اقتصاد تهاجمى» را مطرح كردند؛ عيبى ندارد. بنده فكر اقتصاد تهاجمى را نكردم. اگر واقعاً يك تبيين دانشگاهى و آكادميك نسبت به اقتصاد تهاجمى - به قول ايشان، مكمل اقتصاد مقاومتى - وجود دارد، چه اشكالى دارد؟ آن را هم مطرح كنيم. آنچه كه به نظر ما رسيده، اقتصاد مقاومتى بوده. البته اقتصاد مقاومتى فقط جنبه‌ى نفى نيست؛ اينجور نيست كه اقتصاد مقاومتى معنايش حصار كشيدن دور خود و فقط انجام يك كارهاى تدافعى باشد؛ نه، اقتصاد مقاومتى يعنى آن اقتصادى كه به يك ملت امكان ميدهد و اجازه ميدهد كه حتّى در شرائط فشار هم رشد و شكوفائى خودشان را داشته باشند. اين يك فكر است، يك مطالبه‌ى عمومى است. شما دانشجو هستيد، استاد هستيد، اقتصاددان هستيد؛ بسيار خوب، با زبان دانشگاهى، همين ايده‌ى اقتصاد مقاومتى را تبيين كنيد؛ حدودش را مشخص كنيد؛ يعنى آن اقتصادى كه در شرائط فشار، در شرائط تحريم، در شرائط دشمنى‌ها و خصومتهاى شديد ميتواند تضمين كننده‌ى رشد و شكوفائى يك كشور باشد.8

 

اقتصاد مقاومتى شعار نيست

هم دانشگاه‌‌‌ها، هم دستگاه‌‌‌هاى دولتى، هم آحاد مردمى كه خوشبختانه توانائى و استعداد اين كار را دارند، چه از لحاظ علمى، چه از لحاظ توانائى‌‌‌هاى مالى، بايد تلاش كنند مسئوليت زمان خود و مقطع تاريخى حساس خود را بشناسند و به آن عمل كنند. اين كه ما عرض كرديم «اقتصاد مقاومتى»، اين يك شعار نيست؛ اين يك واقعيت است. كشور دارد پيشرفت ميكند. ما افقهاى بسيار بلند و نويدبخشى را در مقابل خودمان مشاهده ميكنيم. خب، بديهى است كه حركت به سمت اين افقها، معارضها و معارضه‌‌‌هائى هم دارد. بعضى از اين معارضه‌‌‌ها انگيزه‌‌‌هاى اقتصادى دارد، بعضى انگيزه‌‌‌هاى سياسى دارد؛ بعضى منطقه‌‌‌اى است، بعضى بين‌‌‌المللى است. اين معارضه‌‌‌ها در مواردى هم منتهى ميشود به همين فشارهاى گوناگونى كه مشاهده ميكنيد؛ فشارهاى سياسى، تحريم، غير تحريم، فشارهاى تبليغاتى - اينها هست - ليكن در لابه‌‌‌لاى اين مشكلات، در وسط اين خارها، گامهاى استوار و همتها و تصميمهائى هم وجود دارد كه بناست از وسط اين خارها عبور كند و خودش را به آن نقطه‌‌‌ى مورد نظر برساند؛ وضع كشور الان اينجورى است. 9

 

نقش شركتهاى دانش‌‌بنيان در اقتصاد مقاومتی

يك مسئله‌‌ى ديگر در سرفصل اقتصاد مقاومتى، اقتصاد دانش‌‌بنيان است... اين بخش شركتهاى دانش‌‌بنيان و فعاليتهاى اقتصادى دانش‌‌بنيان خيلى جاده‌‌ى باز و اميدبخشى است. ما استعدادهاى برجسته‌‌اى داريم كه ميتوانند در اين مورد كمك كنند. 10

ما بايد هر كدام نقش خودمان را بشناسيم و آن را ايفاء كنيم. يكى از بخشهاى ما، اقتصاد است و خاصيت اقتصاد در يك چنين شرائطى، اقتصاد مقاومتى است؛ يعنى اقتصادى كه همراه باشد با مقاومت در مقابل كارشكنى دشمن، خباثت دشمن؛ دشمنانى كه ما داريم. به نظر من يكى از بخشهاى مهمى كه ميتواند اين اقتصاد مقاومتى را پايدار كند، همين كار شماست؛ همين شركتهاى دانش‌‌‌بنيان است؛ اين يكى از بهترين مظاهر و يكى از مؤثرترين مؤلفه‌‌‌هاى اقتصاد مقاومتى است؛ اين را بايد دنبال كرد.11

 

هدف دشمن از فشارهای اقتصادی

يك واقعيت ديگر هم اين است كه اگر كشور در مقابل فشارهاى دشمن - از جمله در مقابل همين تحريمها و از اين چيزها - مقاومت مدبرانه بكند، نه فقط اين حربه كُند خواهد شد، بلكه در آينده هم امكان تكرار چنين چيزهائى ديگر وجود نخواهد داشت؛ چون اين يك گذرگاه است، اين يك برهه است؛ كشور از اين برهه عبور خواهد كرد. اين چيزهائى كه الان آنها تهديد ميكنند، تحريم ميكنند، جز آمريكا و جز رژيم صهيونيستى، هيچ كس ذى‌نفع از اين تحريمها نيست. ديگران را با زور و با فشار و با رودربايستى و با اين چيزها وارد ميدان كردند. خب، پيداست كه زور و فشار و رودربايستى نميتواند خيلى ادامه پيدا كند - يك مدتى است - شاهدش هم اين است كه مجبور شدند بيست تا كشور را از همين تحريمهاى نفتى و امثال اينها استثناء كنند! ديگرانى هم كه استثناء نشدند، خودشان مايل نيستند، و بيش از آنچه كه ما بخواهيم يا همان اندازه كه ما ميخواهيم، آنها دنبال راه‌حل ميگردند. بنابراين بايستى مقاومت كرد.

ما بايد مسائل كشور را با اين ديد نگاه كنيم؛ آرمانها جلوى چشم ما باشد؛ واقعيتهاى تشويق‌كننده جلوى چشم ما باشد. در مورد واقعيتهاى منفى - كه در واقع در بعضى موارد واقعيت‌سازى است، واقعيت‌نمائى است - دچار اشتباه نشويم. البته توان دشمن را دست‌كم نگيريم، سهل‌انگارى و ساده‌انگارى نكنيم. مسئله، مسئله‌ى اساسى و مهمى است. شما مثل يك رياضيدانى كه ميخواهد يك مسئله‌ى مهم رياضى را حل كند، بر سر اين مسئله تلاشتان را به كار ببريد و مسئله را حل كنيد. شما رياضيدان بااستعدادى هستيد؛ اين هم يك مسئله‌ى رياضى است. اينجورى بايد با مسائل گوناگون برخورد كنيد. خوشبختانه انسان مشاهده ميكند كه همين روحيه هم در دستگاه‌هاى گوناگون وجود دارد. به مسئله‌ى اقتصاد بايد با اين ديد نگاه كرد.
ما چند سال پيش «اقتصاد مقاومتى» را مطرح كرديم. همه‌ى كسانى كه ناظر مسائل گوناگون بودند، ميتوانستند حدس بزنند كه هدف دشمن، فشار اقتصادى بر كشور است. معلوم بود و طراحى‌ها نشان ميداد كه اينها ميخواهند بر روى اقتصاد كشور متمركز شوند. اقتصاد كشور ما براى آنها نقطه‌ى مهمى است. هدف دشمن اين بود كه بر روى اقتصاد متمركز شود، به رشد ملى لطمه بزند، به اشتغال لطمه بزند، طبعاً رفاه ملى دچار اختلال و خطر شود، مردم دچار مشكل شوند، دلزده بشوند، از نظام اسلامى جدا شوند؛ هدف فشار اقتصادى دشمن اين است، و اين محسوس بود؛ اين را انسان ميتوانست مشاهده كند.12

 

منظومه‌ى كامل اقتصادی

من سال ۸۶ در صحن مطهر على‌بن‌موسى‌الرضا (عليه الصّلاة و السّلام) در سخنرانىِ اول سال گفتم كه اينها دارند مسئله‌ى اقتصاد را پيگيرى ميكنند؛ بعد هم آدم ميتواند فرض كند كه اين شعارهاى سال حلقه‌هائى بود براى ايجاد يك منظومه‌ى كامل در زمينه‌ى مسائل اقتصاد؛ يعنى اصلاح الگوى مصرف، مسئله‌ى جلوگيرى از اسراف، مسئله‌ى همت مضاعف و كار مضاعف، مسئله‌ى جهاد اقتصادى، و توليد ملى و حمايت از كار و سرمايه‌ى ايرانى. ما اينها را به عنوان شعارهاى زودگذر مطرح نكرديم؛ اينها چيزهائى است كه ميتواند حركت عمومى كشور را در زمينه‌ى اقتصاد ساماندهى كند؛ ميتواند ما را پيش ببرد. ما بايد دنبال اين راه باشيم.13

 

الزامات اقتصاد مقاومتى

مسئله‌ى اقتصاد مهم است؛ اقتصاد مقاومتى مهم است. البته اقتصاد مقاومتى الزاماتى دارد. مردمى كردن اقتصاد، جزو الزامات اقتصاد مقاومتى است. اين سياستهاى اصل ۴۴ كه اعلام شد، ميتواند يك تحول به وجود بياورد؛ و اين كار بايد انجام بگيرد. البته كارهائى انجام گرفته و تلاشهاى بيشترى بايد بشود. بخش خصوصى را بايد توانمند كرد؛ هم به فعاليت اقتصادى تشويق بشوند، هم سيستم بانكى كشور، دستگاه‌هاى دولتى كشور و دستگاه‌هائى كه ميتوانند كمك كنند - مثل قوه‌ى مقننه و قوه‌ى قضائيه - كمك كنند كه مردم وارد ميدان اقتصاد شوند.
كاهش وابستگى به نفت يكى ديگر از الزامات اقتصاد مقاومتى است. اين وابستگى، ميراث شوم صد ساله‌ى ماست. ما اگر بتوانيم از همين فرصت كه امروز وجود دارد، استفاده كنيم و تلاش كنيم نفت را با فعاليتهاى اقتصادىِ درآمدزاى ديگرى جايگزين كنيم، بزرگترين حركت مهم را در زمينه‌ى اقتصاد انجام داده‌ايم. امروز صنايع دانش‌بنيان از جمله‌ى كارهائى است كه ميتواند اين خلأ را تا ميزان زيادى پر كند. ظرفيتهاى گوناگونى در كشور وجود دارد كه ميتواند اين خلأ را پر كند. همت را بر اين بگماريم؛ برويم به سمت اين كه هرچه ممكن است، وابستگى خودمان را كم كنيم.14

 

اقتصاد مقاومتى و مديريت مصرف

مسئله‌ى مديريت مصرف، يكى از اركان اقتصاد مقاومتى است؛ يعنى مصرف متعادل و پرهيز از اسراف و تبذير. هم دستگاه‌هاى دولتى، هم دستگاه‌هاى غير دولتى، هم آحاد مردم و خانواده‌ها بايد به اين مسئله توجه كنند؛ كه اين واقعاً جهاد است. امروز پرهيز از اسراف و ملاحظه‌ى تعادل در مصرف، بلاشك در مقابل دشمن يك حركت جهادى است؛ انسان ميتواند ادعا كند كه اين اجر جهاد فى‌سبيل‌اللّه‌ را دارد.
يك بُعد ديگرِ اين مسئله‌ى تعادل در مصرف و مديريت مصرف اين است كه ما از توليد داخلى استفاده كنيم؛ اين را همه‌ى دستگاه‌هاى دولتى توجه داشته باشند - دستگاه‌هاى حاكميتى، مربوط به قواى سه‌گانه - سعى كنند هيچ توليد غير ايرانى را مصرف نكنند؛ همت را بر اين بگمارند. آحاد مردم هم مصرف توليد داخلى را بر مصرف كالاهائى با ماركهاى معروف خارجى - كه بعضى فقط براى نام و نشان، براى پز دادن، براى خودنمائى كردن، در زمينه‌هاى مختلف دنبال ماركهاى خارجى ميروند - ترجيح بدهند. خود مردم راه مصرف كالاهاى خارجى را ببندند.

به نظر ما طرحهاى «اقتصاد مقاومتى» جواب ميدهد. همين مسئله‌ى سهميه‌بندى بنزين كه اشاره كردند، جواب داد. اگر چنانچه بنزين سهميه‌بندى نميشد، امروز مصرف بنزين ما از صد ميليون ليتر در روز بالاتر ميرفت. توانستند اين را كنترل كنند؛ كه خب، امروز در يك حد خيلى خوبى هست. حتّى بايد جورى باشد كه هيچ به بيرون نيازى نباشد، كه الحمدللّه‌ نيست. تحريم بنزين را در برنامه داشتند؛ اقتصاد مقاومتى تحريم بنزين را خنثى كرد. و بقيه‌ى چيزهائى كه مورد نياز كشور است.
هدفمند كردن يارانه‌ها هم در جهت شكل دادن به اقتصاد ملى است؛ كه اينها ميتواند هم رونق ايجاد كند - در توليد، در اشتغال - و هم موجب رفاه شود؛ اينها مايه‌ى رشد توليد كشور، رشد اقتصادى كشور، مايه‌ى اقتدار يك كشور است. با رشد توليد، يك كشور در دنيا اقتدار حقيقى و آبروى بين‌المللى پيدا ميكند. اين كار بايستى به انجام برسد.15

 

استفاده‌ى حداكثرى از زمان، منابع و امكانات

از زمان بايد حداكثر استفاده بشود. طرحهائى كه سالهاى متمادى طول ميكشيد، امروز خوشبختانه با فاصله‌ى كمترى انسان مى‌بيند كه فلان كارخانه در ظرف دو سال، در ظرف هجده ماه به بهره‌بردارى رسيد. بايد اين را در كشور تقويت كرد.
حركت بر اساس برنامه، يكى از كارهاى اساسى است. تصميمهاى خلق‌الساعه و تغيير مقررات، جزو ضربه‌هائى است كه به «اقتصاد مقاومتى» وارد ميشود و به مقاومت ملت ضربه ميزند. اين را، هم دولت محترم، هم مجلس محترم بايد توجه داشته باشند؛ نگذارند سياستهاى اقتصادى كشور در هر زمانى دچار تذبذب و تغييرهاى بى‌مورد شود.16

 

اهمیت تحقيق در زمینه اقتصاد مقاومتى

يكى از دوستان اطلاع دادند كه يك ستاد دانشجوئى براى تحقيق در اقتصاد مقاومتى تشكيل شده. كار بسيار جالبى است. اينجور كارهاى عميق، همان چيزى است كه كشور به آن احتياج دارد. شما بايد فكر كنيد، مطالعه كنيد، تحقيق كنيد. اين تحقيقها اگر به درد آن دستگاه مسئول هم نخورد يا به كار او نيايد يا نپسندد، قطعاً به كار شما مى‌آيد و به درد شما ميخورد. اين، كار بسيار جالبى است.
همچنين يكى ديگر از دوستان اطلاع دادند كه در دانشگاه شريف مركز مطالعاتى‌اى تشكيل شده و در اين زمينه‌ها كار ميكنند. اينها بسيار كارهاى مهمى است. اين انگيزه‌ى جوان دانشجو و فكور، خيلى براى آينده‌ى كشور مهم است.
البته راه‌حلهائى كه گفته شد، بعضى از آنها كاملاً درست است. اين را هم من به شما عرض بكنم؛ در همين زمينه‌ى مسائل اقتصادى، پاره‌اى از آنچه كه پيشنهاد و مطرح شد، ما اطلاع داريم كه مد نظر مسئولين هست؛ درباره‌اش كار ميكنند، تصميم‌گيرى ميكنند، اقدام ميكنند؛ منتها همه‌ى اقدامها يا به اطلاع نميرسد، يا گفتنى نيست. به هر حال اينجور نيست كه مسائل اقتصادى در مد نظر آن مسئولين نباشد.17

 

اقتصاد مقاومتی، معنا و مفهومی از کارآفرینی

دليل دومِ ما كه امروز كار برامان مهم است، كارآفرينى مهم است، اين است كه ما امروز در مقابل يك فشار جهانى قرار داريم. دشمنى وجود دارد در دنيا كه ميخواهد با فشار اقتصادى و با تحريم و با اين كارهائى كه شماها ميدانيد، سلطه‌ى اهريمنى خودش را برگرداند به اين كشور. هدف اين است. يك كشور به اين خوبى، با اين همه منابع، منابع طبيعى، با اين موقعيت سوق‌الجيشى، با همه‌ى امكانات، زير نگين يك قدرتى در دنيا بوده؛ يك روز انگليسها بودند، يك روز آمريكائى‌ها بودند - در واقع نظام سلطه، دستگاه سلطه، امپراتورى سلطه. حالا آمريكا يك گوشه‌اى از اين امپراتورى است - اينها مسلط بودند بر اين كشور؛ انقلاب دست اينها را كوتاه كرده. سلطه ميخواهد برگردد به اين كشور. همه‌ى اين تلاشها براى اين است. مسئله‌ى انرژى هسته‌اى بهانه است. آن كسانى كه خيال ميكنند اگر ما مسئله‌ى انرژى هسته‌اى را حل كرديم، مشكلات حل خواهد شد، خطا ميكنند. مسئله‌ى انرژى هسته‌اى را مطرح ميكنند، مسئله‌ى حقوق بشر را مطرح ميكنند، مسائل گوناگون را مطرح ميكنند، كه اينها بهانه است. مسئله، مسئله‌ى فشار است، ميخواهند يك ملت را به زانو در بياورند؛ ميخواهند انقلاب را زمين بزنند. يكى از كارهاى مهم همين تحريم اقتصادى است. ميگويند ما طرفمان ملت ايران نيست! دروغ ميگويند؛ اصلاً طرف، ملت ايران است. تحريم براى اين است كه ملت ايران به ستوه بيايد، بگويد آقا ما به خاطر دولت جمهورى اسلامى داريم زير فشار تحريم قرار ميگيريم؛ رابطه‌ى ملت با نظام جمهورى اسلامى قطع بشود. هدف اصلاً اين است. البته ملت ما را نميشناسند؛ مثل همه‌ى موارد ديگر محاسباتشان غلط اندر غلط است. از نظر نظام سلطه، گناه بزرگ ملت ايران اين است كه خودش را از زير بار سلطه آزاد كرده. ميخواهند مجازات كنند به خاطر اين گناه، كه چرا خودت را از زير بار سلطه، اى ملت! آزاد كرده‌اى. اين ملت راه را پيدا كرده. اصلاً محاسباتشان اشتباه است؛ نميفهمند چه كار بايد بكنند و چه كار دارند ميكنند. خب، اما فشار مى‌آورند؛ فشار اقتصادى از راه تحريمها.

ما بايد يك اقتصاد مقاومتىِ واقعى در كشور به وجود بياوريم. امروز كارآفرينى معناش اين است. دوستان درست گفتند كه ما تحريمها را دور ميزنيم؛ بنده هم يقين دارم. ملت ايران و مسئولين كشور تحريمها را دور ميزنند، تحريم‌كنندگان را ناكام ميكنند؛ مثل موارد ديگرى كه در سالهاى گذشته در زمينه‌هاى سياسى بود كه يك اشتباهى كردند، يك حركتى انجام دادند، بعد خودشان مجبور شدند برگردند، يكى يكى عذرخواهى كنند. چند مورد يادتان هست لابد ديگر. حالا جوانها نميدانند. در اين ده بيست سال اخير، از اين كارها چند بار انجام دادند. اين دفعه هم همين جور است. البته تحريم براى ما جديد نيست، ما سى سال است تو تحريميم. همه‌ى اين كارهائى كه شده است، همه‌ى اين حركت عظيم ملت ايران، در فضاى تحريم انجام گرفته؛ بنابراين كارى نميتوانند بكنند. خب، ولى اين دليلى است براى همه‌ى مسئولان و دلسوزان كشور كه خود را موظف بدانند، مكلف بدانند به ايجاد كار، به توليد، به كارآفرينى، به پر رونق كردن روزافزون اين كارگاه عظيم؛ كه كشور ايران حقيقتاً امروز يك كارگاه عظيمى است. همه خودشان را بايد موظف بدانند

                     

امروزه جمهوری اسلامی در حوزه‌های اقتصادی خود با مسائل یا مفاهیمی مواجه است كه به هیچ عنوان تاكنون چه در عرصه‌ی نظر و در كتاب‌های درسی و چه در عرصه‌ی عمل و تجارب بشری مشابه و مابه‌ازای واقعی نداشته است. بنابراین خود انقلاب اسلامی مكلّف به نوآوری و ابتكار و نظریه‌پردازی و الگوسازی در این عرصه‌های جدید اقتصادی است. هر كشوری كه عَلم استكبارستیزی را برپا كند نیازمند چنین الگوهایی است. یكی از این مفاهیم، «اقتصاد مقاومتی» است.
اگر تمام دانش انباشته و كتاب‌های مرسوم اقتصادی دنیا را مطالعه كنید، نظریه یا تجربه‌ای مدون و مكتوب درباره‌ی اقتصاد مقاومتی نخواهید یافت. در تمام متون و كتاب‌های اقتصاد، هیچ پیشینه‌ای نظری یا عملی از تحریم بانك مركزی نخواهید دید و از آن‌جا كه این امر تاكنون سابقه نداشته، چگونگی واكنش به آن هم امری بدیع است. حتی اگر مطالعاتی هم در این باره صورت گرفته باشد، در طبقه‌بندی‌های محرمانه و امنیتی قرار گرفته و امكان دسترسی به آن برای كارشناسان معمولی وجود ندارد. نتیجه اینكه اقتصاددان انقلاب اسلامی نمی‌تواند از نظریه‌های متداول برای حل مشكل و مسأله‌ی خود بهره بگیرد. لذاست كه جنبش نرم‌افزاری و الگوی اسلامی- ایرانی اداره‌ی جامعه، شكل بدیعی به خود می‌گیرد كه الهام‌بخش جمیع ملت‌های آزاده خواهد بود.

ارزیابی عملکرد
پسر كوچكي وارد مغازه اي شد، جعبه نوشابه را به سمت تلفن هل داد و بر روي جعبه رفت تا دستش به دكمه هاي تلفن برسد و شروع كرد به گرفتن شماره.
مغازه دار متوجه پسر بود و به مكالماتش گوش مي داد.
پسرك پرسيد: خانم، مي توانم خواهش كنم كوتاه كردن چمن هاي حياط خانه تان را به من بسپاريد؟
زن پاسخ داد: كسي هست كه اين كار را برايم انجام مي دهد!
پسرك گفت: خانم، من اين كار را با نصف قيمتي كه او انجام مي دهد انجام خواهم داد!
زن در جوابش گفت كه از كار اين فرد كاملا راضي است.
پسرك بيشتر اصرار كرد و پيشنهاد داد: خانم، من پياده رو و جدول جلوي خانه را هم برايتان جارو مي كنم. در اين صورت شما در يكشنبه زيباترين چمن را در كل شهر خواهيد داشت.
مجددا زن پاسخش منفي بود.
پسرك در حالي كه لبخندي بر لب داشت، گوشي را گذاشت.
مغازه دار كه به صحبت هاي او گوش داده بود به سمتش رفت و گفت: پسر...، از رفتارت خوشم آمد؛ به خاطر اينكه روحيه خاص و خوبي داري دوست دارم كاري به تو بدهم.
پسر جواب داد: نه ممنون، من خودم کار دارم و فقط داشتم عملكردم را مي سنجيدم. من همان كسي هستم كه براي اين خانم كار مي كند!آيا ما هم ميتوانيم چنين ارزيابي از كار خود داشته باشيم؟
 

رديف
1	اقتصاد كلان	1ـ تيمور رحماني، جلد ا ول و دوم2ـ‌روديكر دورنبوش و استانلي فيشر، اقتصاد كلان ـ‌دكتر صميمي، دانشگاه مازندران يك جلدي3ـ‌ 2000 تست + سوال‌هاي آزمون‌هاي كارشناسي اقتصاد كلان تيمور رحماني4ـ‌ 2000 تست اقتصاد كلان محسن نظري
2	اقتصاد خرد	1ـ‌ اقتصاد خرد، دكتر دهقاني (يك جلدي) 2ـ‌ دومينيك سالواتوره3ـ‌ يوسف فرجي4ـ‌ فركوسن جلد اول و دوم 5ـ‌ 2000 تست اقتصاد خرد محسن نظري6ـ‌ كتاب ارشد اقتصاد خرد محسن نظري7ـ‌ كتاب تست اقتصاد خرد تيمور محمدي
3	آمار	1ـ‌ محمد نوفستي  جلد اول و دوم 2ـ آمار و احتمال (1) و آمار و احتمال (2)‌ مسعود نيكوكار3ـ‌ آمادگي براي آزمون كارشناسي ارشد اقتصاد هادي رنجبران
4	رياضيات	1ـ‌محمد حسين‌پور كاظمي جلد اول و دوم 2ـ‌آمادگي براي آزمون كارشناسي ارشد اقتصاد هادي رنجبران 3ـ‌رياضيات و كاربرد آن در اقتصاد، مديريت،‌دكتر عالم تبريزي
5	زبان انگليسي	1ـ‌ انگليسي براي دانشجويان اقتصادانتشارات سمت 2ـ‌ ترجمه متون اقتصادي انتشارات دانشگاه پيام نور3ـ‌انگليسي براي دانشجويان علوم انساني و اجتماعي انتشارات سمت 4ـ‌ ديكشنري تخصصي ـ كاظم
6	ساير منابع	مجموعه سوال‌هاي آزمون كارشناسي ارشد علوم اقتصادي (79ـ‌70) و (80ـ 84)

ظرفيت پذيرش دانشگاه‌هاي آزاد كل كشور

رشته - گرايش	نام واحد دانشگاهي	ظرفيت پذيرش
علوم اقتصادي - اقتصاد	تهران مركزي	18
علوم اقتصادي – برنامه ريزي سيستم‌هاي اقتصادي	تهران علوم و تحقيقات	18
	تهران مركزي	18
علوم اقتصادي – توسعه اقتصادي و برنامه ريزي	اهواز علوم و تحقيقات	18
	تهران علوم و تحقيقات	18
	تهران مركزي	18
	خميني شهر	18
	فيروزكوه	18
علوم اقتصادي – علوم اقتصادي	اراك	18
	تبريز	18
	تهران مركزي	18
	خوراسگان ((اصفهان))	18
	شيراز	18
	فيروزكوه	18

گرایش	مواد امتحانی و ضرایب
	زبان عمومی و تخصصی(انگلیسی)	اقتصاد خرد	اقتصاد کلان	ریاضی	آمار	*مجموعه دروس تخصصی
علوم اقتصادی	1	4	4	2	2	3
توسعه اقتصادی و برنامه‌ریزی	1	4	4	2	2	3
برنامه‌ریزی سیستم‌های اقتصادی	1	4	4	2	2	3
اقتصاد انرژی	1	4	4	2	2	3

یکی از روشهای قدرتمند بازاریابی الکترونیکی، می باشد. این روش بازاریابی با ایجاد لینکهای متعدد از صدها وب سایت به وب سایت شما در حقیقت به شما این امکان را می دهد که مردم را از نقاط مختلف دنیای مجازی بر اساس نیازهایشان و خدماتی که شما بر روی وب سایت خود ارائه می نمایید، به وب سایت شما راهنمایی کند

تئوري
از آدام اسميت به عنوان اقتصاد دان پيشتاز مكتب كلاسيك ياد مي كنند. مهمترين كتاب وي در زمينه علم اقتصاد، تحقيق درباره طبيعت و علل ثروت ملل است كه به طور خلاصه ثروت ملل نيز خوانده مي شود. اين كتاب در سال 1776 نوشته شده در مورد توسعه اقتصادي نيز مطالبي در بر دارد. هر چند وي يك تئوري رشد اقتصادي كامل و اصولي عرضه نمي كند وليكن اقتصاد دانان مكتب كلاسيك در سالهاي بعد با استفاده از نوشته هاي وي تئوري رشد اقتصادي موسوم به«اسميت» را تنظيم نمودند.
قوانين طبيعي
آدام اسميت معتقد به دكترين قوانين طبيعي در امور اقتصادي بود. او باور داشت كه هر فردي در جامعه مي تواند بهترن داور در مورد منافع شخصي خود باشد، بنابراين مي بايست هر فرد در جامعه را ترغيب كرد تا دنبال منافع خود باشد. چون هر فرد بهترين داور در مورد منافع خود هست، بنابراين جامعه نيز در بهترين مسير افتاده و بهترين شكل بندي روابط اقتصادي نصيب چنين جامعه اي خواهد شد. به عقيده وي هر فرد به وسيله يك « دست نامرئي» كه راهنماي مكانيسم بازار است هدايت مي شود. « اين حسن نوع پرستي نيست كه نانوا را وا مي دارد كه نان توليد كند، بلكه خدمت به منافع شخصي خودش هست كه او را وا ميدارد تا نان بپزد و بفروشد». از آنجا كه هر فرد، اگر آزاد گذاشته شود، سعي مي كند كه حداكثر ثروت را كسب كند، بنابراين تمام افراد اگر آزاد گذاشته شوند، در مجموع ثروت اجتماع را به حداكثر خواهند رسانيد. آدام اسميت طبيعتاً مخالف هر گونه دخالت دولت در فعاليتهاي اقتصادي بود. او پشتيبان سرسخت سياست تجارت آزاد در سطح بين المللي و داخلي و طرفدار سياست آزادي كامل اقتصادي (Laissez – Faire) براي تمام مردم جامعه بود.« دست نامرئي» به طور خودكار از طريق اعمال مكانيسم رقابت كامل ثروت ملت را نيز به حداكثر خواهد رسانيد.
تقسيم كار
تقسيم كار نقطه آغازين تئوري رشد اقتصادي آدام اسميت است. اين تقسيم كار است كه به بهترين وجه سبب بهبود نيروي توليد كار مي شود. وي معتقد بود كه اين افزايش قدرت بهره وري نيروي كار است كه: 1) موجب افزايش مهارت هر كارگر خواهد شد، 2) سبب افزايش ميزان پس اندازها براي توليد بيشتر كالا خواهد شد، 3)سبب ابداع تعداد زيادي ماشين آلات براي صرفه جوئي در استفاده از نيروي كار خواهد شد. آخرين مورد افزايش بازدهي نه از نيروي كار بلكه از سرمايه چشمه مي گيرد. اين تكنولوژي و پيشرفتهاي فني است كه سبب تقسيم كار بر اساس تخصصها و گسترش بازارها مي شود. اما وجود يك ميل باطني در طبيعت بشر است.(ميل باطني به معامله كردن، تجارت كردن و مبادله كردن يك چيز در مقابل چيز ديگر). يكي از گفته هاي معروف وي در اين زمينه كه« تقسيم كار با توجه به ابعاد بازار محدود است». نمودار اين مسئله است كه تقسيم كار همراه با افزايش ابعاد بازار افزايش مي يابد. بدين منظور گسترش بازرگاني و تجارت بين المللي به ويژه سود آور است. توأم با افزايش جمعيت و تسهيلات حمل و نقل تقسيم كار گسترده تر شده و سرمايه نيز افزايش مي يابد.
پروسه تمركز سرمايه
آدام اسميت تاكيد مي كند كه تمركز سرمايه قبل از شروع روند تقسيم كار صورت گيرد. مانند اغلب اقتصاد دانان جديد، اسميت از تمركز سرمايه به مثابه شرط لازم براي توسعه اقتصادي ياد مي كند. بنابراين حل مشكل توسعه اقتصادي تا حد زيادي بستگي به توانائيهاي مردم به پس انداز بيشتر و سرمايه گذاريهاي بيشتر در يك كشور دارد. به عقيده وي نرخ سرمايه گذاري از طريق نرخ پس انداز تعيين مي شود و تماماً پس اندازها نيز سرمايه گذاري مي شوند. در نتيجه زماني اقتصاد در حالت تعادل است كه ميزان پس اندازها برابر با سرمايه گذاريها باشد. وي معتقد است كه تقريباً قسمت اعظم پس اندازها از طريق سرمايه گذاري سرمايه ها و به اجاره دادن زمينها تأمين مي شوند. بنابراين، تنها زمين داران توانايي پس انداز كردن دارند. اين باور از« قانون آهنين غير قابل انعطاف دستمزد» نشأت مي گيرد. اقتصاد دانان كلاسيك همينطور معتقد به وجود دستمزدها هستند. وجوه دستمزدها به معني آن است كه دستمزدها در سطحي قرار مي گيرند كه برابر با سطح حداقل معاش است. اگر كل وجوه دستنمزدها در هر زماني از سطح حداقل معيشت بيشتر شود، عرضه نيروي كار زياد شده و رقابت براي اشتغال تشديد مي شود و در نتيجه دستمزدها كاهش يافته و سطح حداقل معاش خواهد رسيد. در چنين شرايطي، تغيير استاندارد زندگي به ويژه كاهش سطح زندگي براي برخي از كارگران مشكلاتي اجياد خواهد نمود. در اين شرايط كارگران از مصرف خود نمي كاهند بلكه آيا پس انداز منفي كرده و از مايه خواهند خورد و يا از مخارج جانبي جلوگيري خواهند كرد، بدين طريق از مواردي مانند ازدواج و يا داشتن فرزند صرفنظر خواهند كرد. اگر سطح دستمزدها از سطح حداقل معاش كمتر باشد، عرضه نيروي كار كاهش يافته و در نتيجه ثابت بودن و يا افزيش تقاضا براي نيروي كار، دستمزدها افزايش مي يابد تا به نقطه تعادل يا سطح حداقل معاش برسد. بنابراين آدام اسميت معتقد است كه تحت شرايط ركود، سطح دستمزدها آنقدر كاهش مي يابد تا به حداقل سطح معاش برسد و در زمان رونق اقتصادي آنقدر افزايش مي يابد تا مجدداً به حالت تعادل برسد. ميزان افزايش سطح دستمزدها محدود و بستگي به نرخ تمركز سرمايه و نرخ رشد جمعيت دارد». به هر حال وجوه دستمزد از جمع آوري پس اندازها برپا شده و در بكارگيري و اشتغال نيروي كار از طريق سرمايه گذاري استفاده مي شود. او معتقد بود كه پس اندازها راه خود به طرف سرمايه گذاري را كم و بيش به طور خودكار پيدا خواهند كرد. بنابراين وجوه دستمزدها را مي توان به كمك افزايش نرخ خالص سرمايه گذاري افزايش داد.
چرا سرمايه داران، سرمايه گذاري مي كنند؟
به عقيده آدام اسميت، سرمايه داران سرمايه گذاري مي كنند چون انتظار دارند كه سود كسب كنند،و انتظارات آتي در رابطه با سود بستگي به شرايط فعلي براي سرمايه گذاري و سود واقعي دارد. ولي رفتار سود در زمان توليد اقتصادي چگونه خواهد بود؟ آدام اسميت مي نويسد كه « توأم با پيشرفت اقتصادي، سود نيز كاهش خواهد يافت» زماني كه نرخ تمركز سرمايه افزايش يابد. به عبارت ديگر ميزان موجودي سرمايه ها افزيش يافته، رقابت رو به تزايد بين سرمايه داران براي نيروي كار محدود سبب افزايش دستمزدها مي شود و نرخ سود و بازدهي سرمايه را كاهش مي دهد. در حقيقت، به دليل مشكلات زياد در پيدا كردن پروژه هاي جديد سود آور براي سرمايه گذاري، به طور خودكار سودآوري كاهش خواهد يافت.
در مورد نرخ بهره و رابطه آن با توسعه اقتصادي آدام اسميت نوشت:« همراه با افزيش رفاه، پيشرفت و جمعيت – در نتيجه افزايش عرضه سرمايه – نرخ بهره كاهش خواهد يافت. دليل اين مسئله اين است كه با سقوط نرخ بهره، وام دهندگان و نزولخواران، وام بيشتري به مردم پرداخت مي كنند تا درآمد بيشتري كسب كنند و بتوانند كاهش درآمد خود در نتيجه كاهش نرخ بهره را جبران كنند و سطح زندگي را در سطح قبلي آن تثبيت نمايند. بنابراين كميت سرمايه براي قرض دادن همراه با كاهش نرخ بهره افزايش خواهد يافت. اما زماني كه نرخ بهره به اندازه قابل ملاحظه اي كاهش يافت، ديگر وام دهندگان و نزولخواران توانايي آنرا ندارند كه پول بيشتري وام بدهند تا اثر كاهش درآمدي خود را جبران كنند و بتوانند استاندارد قبلي زندگي خود را حفظ كنند. تحت چنين شرايطي، به جاي وام دهي، آنها خودشان شروع به سرمايه گذاري توليدي كرده و تبديل به توليد كننده مي شوند. بنابراين، حتي با سقوط نرخ بهره نيز تمركز سرمايه كماكان ادامه داشته و پيشرفت اقتصادي را شتاب خواهد داد. در مورد اجاره بها، آدام اسميت معتقد است كه پيشرفت اقتصادي موجب افزايش در ميزان پول در گردش شده و اين خود اجاره بها را افزيش خواهد داد، افزايش هم اجاره در توليد ناخالص ملي افزايش مي يابد. اين بدان دليل است كه منافع زمين داران در ارتباط تنگاتنگ با منافع كلي اجتماع است.
عوامل رشد
به عقيده آدام اسميت كشاورزان، توليد كنندگان و تجار عوامل اصلي پيشرفت اقتصادي هستند. اين تجارت آزاد با آزادي مالكيت و رقابت است كه كشاورزان توليد كنندگان و تجار را وا مي دارد تا بازارها را گسترش دهند، كه اين نيز به نوبه خود توسعه اقتصادي را ممكن مي سازد. وظايف اين سه عامل شد با يكديگر ارتباط تنگاتنگ دارند. براي آدام اسميت، توسعه كشاورزي افزايش فعالتهاي ساختماني و تجارت رابه دنبال خواهد آورد. وقتي كه بازار توليد كشاورزي در نتيجه توسعه اقتصادي ايجاد گردد، تقاضا براي خدمات تجاري و محصولات صنعتي نيز افزايش مي يابد، و اين خود سبب پيشرفت تجاري و گسترش فعاليتهاي صنعتي خواهد شد. از طرف ديگر توسعه بخش تجارت و صنعت خود موجب رشد توليد كشاورزي مي شود، چون دهقانان از روشهاي نوين در توليد كشاورزي استفاده مي كنند. بنابراين تمركز سرمايه و توسعه اقتصادي به دليل تشكيل اقشار تاجر، كشاورز و توليد كننده است.
روند رشد
با در نظر داشتن عوامل سياسي، نهادي و طبيعي در انديشه، آدام اسميت تعريف روند يا مسير حركت اقتصادي را با اين پيشفرض آغاز مي كند كه« يك گروه اجتماعي(كه ما آن را ملت مي ناميم) نرخهاي مشخصي از رشد اقتصادي را آزمون مي كند كه از طريق افزايش در ميزان پس اندازها اندازه گيري مي شود. اين خود سبب گسترش بازارها مي شود كه خود تقسيم نيروي كار را افزايش مي دهد و در نهايت بازدهي نيز افزايش خواهد يافت... در اين تئوري اقتصاد ملي مانند يك درخت رشد مي كند. بي شك اين روند در مقابل تهديدات عوامل خارجي آسيب پذير است، البته اين عوامل غير اقتصادي هستند... ولي روند رشد كماكان به صورت آرام و مداوم حركت خود را ادامه مي دهد. مسير حركت اقتصادي در شرايط گوناگون قرار گرفته و به رشد خود كماكان ادامه مي دهد. نحوه عمل يكايك افراد، مجموع عمل جامعه را مي سازد، عمل هر فرد مانند يك سلول از درخت رشد است. به عقيده آدام اسميت روند رشد به صورت به هم پيسوته و مجتمع است. زماني كه در نتيجه پيشرفت، بخش هاي كشاورزي، صنعت و تجارت رفاه ايجاد گردد؛ موجب تمركز سرمايه، پيشرفت فني، افزايش جمعيت، گسترش بازارها، تقسيم كار بر اساس تخصص ها و افزايش سود به طور همزمان مي شود. تمام اين شرايط تنها در«موقعيت ترقي و پيش رونده» آدام اسميت رخ خواهد داد كه « يك موقعيت مناسب و آماده براي پيشرفت در تمام زمينه هاي موجود در جامعه است».
موقعيت ساكن يا ركودي
همانطور كه آدام اسميت يادآوري مي كند موقعيت پيش رونده و مترقي، دائمي نيست. در پايان هر خوشبختي، دوران تلخ كامي نيز به وجود مي آيد، به همين ترتيب پايان «موقعيت پيشرونده» مصادف است با ظهور « موقعيت ركودي». توقف رشد اقتصادي تنها به دليل كميابي منابع طبيعي است. در شرايط رونق اقتصادي يا دوران موقعيت پيش رونده رقابت براي اشتغال دستمزدها را حتي از سطح حداقل معيشت نيز كمتر مي كند و رقابت ميان تجار سبب كاهش سودها به پايين ترين سطح خواهد شد. وقتي كه سود كاهش يابد سرمايه گذاري ها نيز شروع به كاهش مي كند و در اين حالت سيستم سرمايه داري در حالت ركودي فرو مي رود. زماني كه اين حالت ايجاد شود تمركز سرمايه متوقف مي شود، رشد جمعيت نيز ساكن شده و سود دهي به حداقل خود مي رسد. دستمزدها حتي در سطح پايين تر از حداقل معيشت قرار مي گيرند. تغيير در توليد و درآمد سرانه ايجاد مي شود و اقتصاد در شرايط ركود واقع مي شود. به عقيده آدام اسميت «موقعيت راكد» بسيار كسل كننده است و شور زندگي را كاهش مي دهد. زندگي براي تمام اقشار جامعه بسيار سخت شده و بينوايي به شدت گسترش مي يابد. تمام اين پديده ها در دوران اقتصاد بازار آزاد رخ مي دهد. براي درك بهتر از تئوري آدام اسميت به نمودار شماره 1 مراجعه كنيد. در اين نمودار بر روي محور عمودي نرخ تمركز سرمايه و بر روي محور افقي زمان را خواهيم داشت، اقتصاد از نقطه O شروع به رشد مي كند و از نقطهK به نقطه S مي رسد. ميزان زمان به كار رفته براي رسيدن به نقطهS برابر باOT مي باشد. بعد از زمانOT و يا نقطهS اقتصاد وارد موقعيت ركودي مي شود. يعني بعد از نقطهS رشد اقتصادي وجود نخواهد داشت، زيرا دستمزدها به قدري افزايش مي يابند كه سود برابر با صفر شده و تمركز سرمايه نيز به علت اسراف در سرمايه گذاريها در دروان «موقعيت پيش رونده» صفر خواهد شد.
تجارت خارجي به مثابه موتور رشد اقتصادي
آدام اسميت معتقد است كه تنها آن دسته از ملل رشد اقتصادي خواهند داشت كه شرايط تجارت آزاد را بپذيرند. وي براي ملل عقب افتاده تنها يك راه براي رشد و توسعه اقتصادي پيشنهاد مي كند و آن تجارت آزاد با مناطق پيشرفته تر است . وي معتقد است كه تجارت 
آزاد مي تواند به مثابه موتور رشد اقتصادي عمل كند. هر چند آدام اسميت چندان در اين مورد نننشت، وليكن پيروان نوين وي و ساير اقتصاد دانان پايه گذار مكتب كلاسيك معتقدند كه هر ملتي قادر است كه در توليد يك يا چند كالا در سطح بين المللي از نظر هزينه برتري نسبي پيدا كند. اگر هر ملتي سعي كند در توليد كالايي كه در آن برتري نسبي دارد، همچنان برتري خود را حفظ كند، مي تواند از طريق مبادله آن با ساير كالاها و خدمات مورد نياز خود، به آن دسته از كالاها و خدمات دست يابد كه براي رشد اقتصادي ضروري است. آدام اسميت معتقد است كه رابطه مبادله بين كالاها و خدمات مختلف از طريق ارزش اجتماعي و اقتصادي آن كالا از يك طرف و ميزان هزينه توليد آن تعيين مي شود. البته تعيين ميزان ارزش اقتصادي يك كالا تنها از طريق قيمت تمام شده آن( يعني هزينه هاي به كار رفته) امكان پذير است. در غير اين صورت ارزش معنوي يك كالا را نمي توان به صورت پولي محاسبه كرد. آدام اسميت در مورد ترم مبادله بحث زيادي را به عمل نياورده است، و تنها ذكر مي كند كه براي توسعه اقتصادي بايستي درهاي كشورها بر روي كالاها و خدمات توليدي ديگران باز باشد تا بدينوسيله با كالاهاي جديد آشنا شده و در صورت توليد كيفيت توليد داخلي افزيش يابد و از سوي ديگر نفع اقتصادي خود را با در اختيار گرفتن بهترين كالا از نظر كيفيت و قيمت به حداكثر رسانيد.
يك ارزيابي انتقادي از تئوريهاي آدام اسميت
تئوري آدام اسميت در مورد توسعه اقتصادي سعي بر اين دارد كه مشخص كند«چگونه رشد اقتصادي صورت مي گيرد و چه عوامل و سياستهايي آن را تهييج و تشويق مي كند» وي سعي نمود كه اهميت پس انداز و تمركز سرمايه، بهبود تكنولوژي، تقسيم كار و توسعه بازار توليد، و روند رشد اقتصادي متعادل را با توجه به فعاليت كشاورزان، تجار و صنعتگران نشان بدهد. عليرغم تمام اين مسائل داراي نقاط ضعف زيادي نيز هست:
1.خشكي و انعطاف ناپذيري جامعه: تئوري اسميت بر اساس شرايط سياسي- اجتماعي حاكم بر بريتانيا و برخي ديگر از نقاط اروپا بنا شده است . او معتقد به انعطاف ناپذير بودن تقسيم جامعه بين سرمايه داران(منجمله زمين داران) و كارگران است. در حالي كه طبقه متوسط نقش مهمي در جوامع مدرن دارد. بنابراين، اين تئوري از نقش طبقه متوسط كه در توسعه اقتصادي نقش مهمي دارد غافل مي باشد.
2.پيشفرض وجود رقابت كامل: بر اساس نوشته هاي آدام اسميت، كل تئوري وي در مورد رشد اقتصادي بر اساس اين پيشفرض غير واقعي است كه شرايط رقابت كامل بر اقتصاد ملي حاكم است. سياست آزادي مطلق كسب و كار و رقابت آراء را نمي توان در هيچ اقتصادي يافت. از طرف ديگر با توجه به پيدايش انحصارات محدوديتهايي بر فعاليت آزاد اقتصادي ايجاد شده است. همينطور يك چنين محدوديتهايي بر سر راه تجارت بين المللي نيز به وجود آمده است.
3.پس انداز يك جانبه: بر اساس تئوري آدام اسميت تنها سرمايه داران، زمين داران و نزولخواران مي توانند پس انداز كنند. اين نمايانگر يك طرفه بودن تجزيه و تحليل وي در مورد پس انداز است. در حاليكه در جوامع مدرن پس انداز كنندگان، سرمايه داران نيستند بلكه صاحبان درآمدند.
4.غفلت از قوه ابتكار: آدام اسميت نقش قوه ابتكار در توسعه اقتصادي را ناديده مي گيرد. اين مسئله شديداً تئوري وي را در زمينه رشد و توسعه اقتصادي آسيب پذير كرده است. در حقيقت يكي از عوامل مؤثر در توسعه اقتصادي وجود قوه خلاقيت و ابتكار است. همانطور كه شومپيتر مي گويد اين قوه خلاقيت و ابتكار است كه سبب نوآوري در جريان توليد شده و رشد اقتصادي را تهييج مي كند.
5.پيشفرض غير واقعي موقعيت راكد يا ركودي: اسميت معتقد بود كه يكي از ثمرات اقتصاد باز سرمايه داري ايجاد شرايط راكد اقتصادي است. تغييرات در يك چنين اقتصادي صورت مي گيرد و ليكن تغيرات محدود به دايره كوچكي در حدود نقطه متعادل مانند رشد يك درخت. بنابراين، يك چنين تفسيري در مورد روند توسعه اقتصادي قابل قبول نيست، چون توسعه از طريق اعلام آمادگي آغاز مي شود و يكپارچه و آرام نيست. بنابراين پيش شرط موقعيت راكد يا درجا زدن اقتصادي غير واقعي است.
6.مدل ايستا: به عقيده هيكس، مدل اسميت هر چند كه مانند يك مدل رشد اقتصادي است ولي به صورت يك مدل رشد اقتصادي كامل به شكل امروزي آن نيست. چون اين مدل رشد، سيستم پيوستگي توالي را رعايت نمي كند. بنابراين نه يك مدل پويا بلكه مدل ايستاي رشد اقتصادي است.
كاربرد تئوري رشد آدام اسميت در كشورهاي در حال توسعه
تئوري آدام اسميت در مورد توسعه اقتصادي دچار كمبودهايي است كه كاربرد آن در كشورهاي در حال توسعه را دچار مشكلات عمده اي مي كند. در اقتصاد اين كشورها اندازه ها و يا ابعاد بارز بسيار محدود است. در نتيجه ظرفيت پس انداز كردن و استفاده از آن براي سرمايه گذاري بسيار اندك است. اندازه هاي بازار از طريق حجم توليد تعيين مي شود. توليد نيز خود بستگي به سطح درآمدها دارد. «ظرفيت خريد به معني ظرفيت توليد است و بهره وري يا بازدهي توليد بستگي به ميزان سرمايه به كار رفته در جريان توليد دارد». از آنجا كه اندازه ها و ابعاد بازار كوچك و محدود است، بهره وري كم است و بهره وري كم خود را به صورت درآمدهاي كم نشان مي دهد. درآمدهاي ناچيز، سبب كاهش پس انداز و سرمايه گذاري شده كه اين خود ابعاد بازار را كماكان كوچك و محدود نگاه خواهد داشت. اگر بخواهيم در تجزيه و تحليل تئوري آدام اسميت از جملات و تفاسير كينز استفاده كنيم در خواهيم يافت كه سطح درآمدهاي واقعي در كشورهاي در حال توسعه ناچيز بوده ولي ميل نهايي به مصرف زياد است و هر گونه افزايش در درآمدها نيز عيناً صرف تقاضاي براي كالاهاي مصرفي به ويژه مواد غذايي مي شود. در نتيجه مقدار كمي پس انداز و سرمايه گذاري مي شود. متعاقباً ابعاد بازار كماكان كوچك باقي خواهد ماند. به علاوه پيش فرض هاي اسميت در مورد شرايط سياسي، اجتماعي و نهاد با شرايط كشورهاي در حال توسعه وفق نمي دهد. اقتصاد مطلقاً آزاد كشورهاي در حال توسعه نقش مهمي ندارد و رقابت جاي خود را به انحصارات داده است. اين مسئله موجب شدت گرفتن ابعاد و قدرت دورهاي باطل شده است. بنابراين، توسعه اقتصادي تنها از طريق دخالت دولت امكانپذير است. در اين شوراها مكانيسم قيمت نمي تواند به صورت خودكار و مستقل عمل كند. وجود يك قدرت خارجي(مانند دولت) براي تنظيم مكانيسم قيمت بازار ضروري است. عليرغم تمام اين معايب و نواقص تئوري رشد آدام اسميت ميتواند تا حدي به روند رشد اقتصادي كشورهاي در حال توسعه كمك كند. توليد كنندگان، رباخواران و كشاورزان سه عامل اصلي رشد اقتصادي كه اسميت از آنها ياد مي كند، مي توانند از طريق افزايش بازدهي توليد حتي به رشد اقتصادي كشورهاي در حال توسعه كمك كنند. در شرايط فقدان مكانيسم رقابت آزاد در كشورهاي در حال توسعه دولت مي تواند نقش تنظيم كننده را ايفا كرده و از طريق انتخاب سياستهاي پولي و مالي درست آنها را واردار به افزايش توليد نمايد، همانطور كه در كشور هندوستان دولت اين كار را انجام مي دهد.
در تجزيه و تحليل هاي آدام اسميت پس انداز نقش مهمي را در شتاب دادن به رشد اقتصادي ايفا مي كند. به عقيده وي پس انداز نقش قابل توجهي در روند تمركز سرمايه دارد. او مي نويسد:« ولخرجي و اسراف دشمن منافع عمومي و صرفه جوئي به سود منافع اجتماعي است».
علاوه بر اين، تأكيد وي بر روي مسئله بهبود تكنولوژي، تقسيم كار و گسترش بازارها طي روند توسعه اقتصادي از مهمترين تنگناهاي اقتصادي موجود در اين كشورهاست. همانطور كه روستو اشاره مي كند « با توجه به شرايط حاضر جهان، كتاب ثروت ملل يك تجزيه و تحليل ديناميك و برنامه رشد اقتصادي براي يك كشور در حال توسعه است».